Affärshjulet: ekonomin är resultatet, inte förutsättningen

Affärshjulet är en modell för att hålla ihop bilden av en verksamhet. Den kommer från Milega (milega.se). Hjulet består av fyra perspektiv med sammanlagt åtta delar: organisation och process (starkt ledarskap och kultur, operational excellence och digitalisering, smarta inköp och effektiv logistik, trygga och kvalitetssäkrade bolag), erbjudande (växande och lönsamma affärer), kund och marknad (tydlig marknadsposition, stärkt kundbas) och ekonomi (ekonomi- och bolagsstyrning).

Så långt liknar det många andra modeller. Det intressanta ligger någon annanstans.

De flesta fyrfältsmodeller för verksamhetsstyrning nöjer sig med att säga att delarna hänger ihop. Affärshjulet påstår något mer bestämt: att de kommer i en ordning. Organisationen och processerna bygger något, det blir ett erbjudande, kunderna vill ha det, och då blir det ekonomi. Först därefter börjar varvet om, med bättre förutsättningar än förra gången.

Konsekvensen är formulerad rakt ut i modellen: ekonomin är resultatet av de tre föregående stegen, inte förutsättningen för dem. Det är ett påstående som går att ha fel om, vilket är ovanligt för den här sortens bilder och en av anledningarna till att jag tycker den är värd att skriva om.

I praktiken vänder påståendet på en vanlig reflex. När resultatet viker är det första många ledningsgrupper gör att gå på kostnaderna, alltså att arbeta direkt i ekonomirutan. Hjulets logik säger att det är att skruva på utfallet i stället för på det som producerar utfallet.

Modellen är Milegas egen, men den vilar på två idéer med akademiskt ursprung, och de är värda att skilja på.

Den första är det balanserade styrkortet, som Robert Kaplan och David Norton introducerade i Harvard Business Review 1992. Deras poäng var att ekonomiska mått beskriver det som redan hänt, och att styrning som bara ser dem blir kortsiktig. Lösningen var att komplettera med perspektiv på kund, interna processer och lärande. Det är därifrån tanken om fyra samtidiga perspektiv kommer.

Den andra är tjänste- och vinstkedjan, formulerad av James Heskett och kollegor 1994, också i Harvard Business Review. Den är mer specifik än styrkortet, för den påstår en riktning: nöjda och kompetenta medarbetare ger bättre service, bättre service ger nöjda och lojala kunder, lojala kunder ger tillväxt och lönsamhet. Det är i praktiken samma kedja som Affärshjulet ritar.

Skillnaden mellan de två är viktig. Styrkortet säger att man ska titta på flera saker samtidigt. Kedjan säger att sakerna orsakar varandra i en bestämd ordning. Affärshjulet lånar formen från det första och påståendet från det andra.

Att medarbetarnas tillstånd hänger ihop med verksamhetens resultat är väl underbyggt. Den mest kända sammanställningen är Harter, Schmidt och Hayes metaanalys från 2002 i Journal of Applied Psychology, byggd på nästan 8 000 arbetsenheter i 36 företag. En metaanalys är en studie av studier, där resultaten från många undersökningar räknas samman. De fann konsekventa samband mellan medarbetarnas engagemang och enheternas utfall: kundnöjdhet, produktivitet, lönsamhet, personalomsättning och olyckor.

Kedjan som helhet har också prövats. Hogreve och kollegor metaanalyserade 2017 hela tjänste- och vinstkedjan i Journal of Marketing. Samtliga länkar i kedjan visade sig vara statistiskt säkerställda. Men effekternas storlek varierade kraftigt mellan sammanhang, och författarna ifrågasätter tanken att medarbetarnöjdhet alltid ska maximeras.

Det finns också enskilda studier med data över tid. Gary Loveman följde bankkontor över flera år och fann i huvudsak stöd för modellen, men med undantag, och han prövade varje samband för sig snarare än kedjan som system.

Här kommer den del som gör mig försiktig, och som jag tycker att den som använder hjulet i styrning bör känna till.

Benjamin Schneider och kollegor ställde 2003 frågan rakt ut: vad kommer först, medarbetarnas attityder eller företagets ekonomiska resultat? De följde 35 företag över åtta år och prövade sambanden i båda riktningarna över tid. Resultatet gick delvis emot den förväntade ordningen. Ekonomiska mått som avkastning på tillgångar och vinst per aktie förutsade senare arbetstillfredsställelse tydligare än tvärtom. För nöjdhet med lönen var sambandet ömsesidigt.

Det betyder inte att hjulet är fel. Det betyder att pilarna sannolikt går åt båda hållen. Ett bolag som tjänar pengar har råd med bemanning, utveckling, utrustning och tålamod, och det syns i organisationen. Ett bolag med en välfungerande organisation levererar bättre, och det syns i ekonomin. Kausaliteten, alltså vad som orsakar vad, är i verkligheten en spiral snarare än en enkelriktad kedja.

Det mesta av underlaget bakom kedjemodeller är dessutom tvärsnittsdata, alltså mätningar vid ett enda tillfälle. Med sådana data går det att visa att saker hänger ihop, men inte i vilken ordning de sker.

Tre saker tar jag med mig.

Ordningen fungerar bättre som arbetsordning än som orsaksförklaring. Som påstående om verkligheten är den för tvärsäker. Som beslutsregel är den bra: när något ska åtgärdas, börja i den del som ligger tidigast i kedjan och som du faktiskt rår på. Det är nästan alltid organisation och process.

Det som mäts ensidigt blir snedstyrt. Det är styrkortets ursprungliga poäng och den håller. Om uppföljningen i ledningsgruppen består av ekonomiska tal och inget annat kommer besluten att luta åt ekonomirutan, oavsett vad modellen på väggen säger. Några få mått i varje del, följda upp lika ofta, gör mer än en snygg bild.

Frågan på trettio sekunder. Lägg till en punkt i återkommande möten: hur påverkar det vi just bestämde de andra delarna av hjulet? Den frågan kostar nästan ingenting och fångar sidoeffekter som annars dyker upp först ett halvår senare.

Modellen är ett tankeverktyg, inte ett mätinstrument, och den påstår mer om orsakssamband än vad underlaget bär.

Den kritiken har framförts mot det balanserade styrkortet i decennier. Hanne Nørreklit granskade 2000 just antagandet om orsak och verkan mellan de fyra perspektiven och menade att relationen mellan dem snarare är logisk än orsaksmässig, alltså att den följer av hur begreppen definierats än av vad som faktiskt visats.

Om styrkort förbättrar resultat är dessutom en öppen fråga. Braam och Nijssen fann 2004 att användning av styrkort i sig inte förbättrade prestationen, utan att effekten berodde på om det var kopplat till strategin. En genomgång från 2023 av trettio års erfarenhet beskriver evidensläget som blandat.

Ingen av de här invändningarna gör Affärshjulet oanvändbart. De gör det till vad det är: en gemensam bild som håller ihop samtalet i en ledningsgrupp och en påminnelse om att sista raden är ett utfall. Det är fullt tillräckligt. Det ska bara inte förväxlas med bevis för att en viss ordningsföljd är den rätta.

Om resultatet viker och vi bara arbetar i ekonomirutan, vad är det då vi förändrar?