Modeller och teorier
Modellerna bakom texterna
Här ligger de modeller som återkommer i inläggen, kort förklarade. Varje modell länkar vidare till forskningen i kunskapsbanken och till testet när det finns ett.
Susan Wheelan · 6 inlägg · PDF
IMGD, gruppens fyra faser
En modell för hur arbetsgrupper mognar, från trygghetssökande beroende till verkligt samarbete. Varje fas ställer sin egen fråga till den som leder.
Amy Edmondson · 9 inlägg · PDF
Psykologisk trygghet
Den delade uppfattningen i en grupp om att det är riskfritt att säga vad man tycker, fråga och erkänna misstag. Trygghet handlar alltså om klimatet mellan människor, inte om att ha det bekvämt.
3 inlägg · PDF
Femfaktormodellen, Big Five
Fem breda drag som personlighetsforskningen återkommer till: öppenhet, målmedvetenhet, utåtriktning, vänlighet och känslomässig instabilitet. Modellen beskriver tendenser, inte fack att sortera människor i. Den används för att ge en person ord för sina egna mönster, inte en etikett att leva upp till.
Patrick Lencioni · 1 inlägg
Fem beteenden i ett team
Fem lager som bygger på varandra: tillit, förmåga att vara oense, engagemang, ansvar och gemensamt resultat. Modellen används för att en grupp ska kunna peka ut var det brister, eftersom ett problem högre upp nästan alltid har sin orsak i ett lager längre ned.
Amerikanska armén, fälthandboken TC 25-20, 1993 · 2 inlägg · PDF
After action review
Fyra frågor efter en insats, ett möte eller ett besök: vad var avsikten, vad hände faktiskt, vad förklarar skillnaden och vad tar vi med oss. Den tredje frågan hoppas oftast över och är den som bär lärandet.
Svensk förändringspraktik, utan belagd originalkälla · 2 inlägg · PDF
Beslutsprocessen
Från idé till önskat läge genom tre skeden och två beslut. Det första beslutet handlar om att vi ska sätta igång, det andra om hur det ska genomföras. Slås de ihop får människor frågan om hur innan de har fått svara på om.
Svensk utbildningsbild, släkt med Scheins kulturnivåer 1985 · 0 inlägg · PDF
Bojen
Beteendet är bojen ovanför ytan, attityderna kättingen och värderingarna ankaret. Det som håller allt på plats är den del ingen ser.
Fritt efter Lars Andersson, Försvarshögskolan · 1 inlägg · PDF
Chefskap och ledarskap
Två uppdrag i samma person som griper i varandra. Chefskapet är en position som tilldelas, ledarskapet en relation som ges av dem som väljer att följa. Förkovran i chefskapets egna delar är en del av ledarskapet: den som saknar den uppfattas som en passiv ledare.
Tannenbaum och Schmidt 1958, sjustegsversionen efter Appelo 2010 · 1 inlägg · PDF
Delegeringstrappan
Sju lägen mellan att bestämma själv och att lämna över helt. Inget av dem är bättre än de andra i sig, och den vanligaste konflikten är att chef och medarbetare menar olika steg.
Einarsen, Aasland och Skogstad, 2007 · 0 inlägg · PDF
Destruktivt ledarskap
Två frågor samtidigt: är beteendet bra för medarbetarna, och är det bra för uppdraget. Skalorna är oberoende av varandra, vilket ger fyra hörn i stället för en skala från bra till dåligt. Låt gå-ledarskapet i mitten är inte neutralt utan den vanligaste destruktiva formen.
Thomas Jordan · 0 inlägg · PDF
Dialog, diskussion, spel och makt
Fyra sätt att hantera en fråga, ordnade efter hur mycket förtroende vart och ett förutsätter. Makt är det som återstår när förtroendet är slut.
Carol Dweck · 0 inlägg · PDF
Dynamiskt och statiskt tankesätt
Vad du tror om förmågans rörlighet påverkar hur du möter svårigheter. Ingen har ett av tankesätten hela tiden, det växlar mellan områden och dagar, och det är därför det går att arbeta med.
Nordisk utbildningstradition, utan belagd originalkälla · 0 inlägg · PDF
Feedbacktrappan
Fem sätt att ta emot återkoppling, från förkasta till förändra. Stegen beskriver mottagarens öppenhet och säger lika mycket om tilliten mellan de två som om personen.
Will Schutz, 1958 · 0 inlägg · PDF
FIRO
Tre grundläggande behov, att bli inkluderad, att ha kontroll och att känna sig omtyckt. Varje behov har en drivkraft och en rädsla, och tillsammans ger de gruppen dess tre faser. Modellen används för att förstå varför en grupp beter sig som den gör, i stället för att tolka beteendet som personliga brister.
Claes Janssen, 1975 · 0 inlägg · PDF
Förändringens fyra rum
Nöjdhet, självcensur, förvirring och inspiration. Fyra sinnestillstånd som avlöser varandra i en bestämd ordning, utan genväg tvärs över.
Elisabeth Kübler-Ross 1969, överförd till arbetsliv av Adams, Hayes och Hopson · 0 inlägg · PDF
Förändringskurvan
Varför en påtvingad förändring kostar innan den ger, och varför ledning, mellanchefer och medarbetare står på olika ställen i kurvan samtidigt.
Timothy Knoster 1991, efter Mary Lippitt 1987 · 0 inlägg · PDF
Förändringsmatrisen
Sex delar behövs samtidigt: vision, nuläge, mål, resurser, handlingsplan och uppföljning. Saknas en enda syns det på vad som går fel, och matrisen läses baklänges från symtomet.
Shaul Oreg 2003, Ford m.fl. 2008 · 0 inlägg · PDF
Förhållningssätt till förändring
Sex saker avgör hur någon tar emot en förändring, och ingen av dem är förändringen i sig. Det mesta av det som är verksamt fanns i rummet redan innan förslaget kom.
Lencioni, 2002 · 0 inlägg · PDF
Framgångsrika team
Lencionis pyramid i positiv form: tillit, konflikt, engagemang, ansvar och resultat. Varje lager förutsätter det under sig, och ett team som inte når resultat har oftast ett problem längre ned.
Bass 1985 · Bass & Avolio 1991 · 0 inlägg · PDF
Full Range Leadership
Fyra sätt att leda, ordnade efter hur aktiv ledaren är och vad beteendet ger: låt-gå, avvikelsebaserat, villkorslöst förstärkande och transformativt. Grunden för svenska Utvecklande ledarskap.
GROW: brittisk 1980-talstradition, spridd av John Whitmore 1992. NÖHRA: svensk, utan känd upphovsperson · 1 inlägg · PDF
GROW och NÖHRA
Två samtalsstrukturer för coachande samtal med samma logik. GROW börjar i målet, NÖHRA i nuläget, och båda slutar i en överenskommelse om vad som faktiskt ska göras. De används för att hindra samtalet från att hoppa direkt till råd.
Fox 1966 · Robbins 1974 · 0 inlägg · PDF
Harmonisyn och konfliktsyn
Två grundsyner på oenighet och den paradox de leder till: den som vill undvika konflikter till varje pris får dem ändå, fast senare och större. Med rötter hos Alan Fox och Stephen Robbins.
Gerry Larsson m.fl., Försvarshögskolan, 2005 · 2 inlägg · PDF
Indirekt ledarskap
Hur en högre chef påverkar människor hon aldrig träffar. Två vägar nedåt, en handlingsinriktad och en imageinriktad, som passerar filter och en länk.
Thomas Gordon, 1970, med behovssteget från Marshall Rosenberg, 1999 · 1 inlägg · PDF
Jag-budskapet
Fyra delar som håller kvar samtalet vid det som faktiskt hände: beteende, känsla, behov och önskan. Utan ett beteende någon hade kunnat filma blir känslan lös, och utan behovet låter önskan som ett krav.
Joseph Luft och Harrington Ingham, 1955 · 1 inlägg · PDF
Johari-fönstret
Fyra fält för det du vet om dig själv och det andra ser. Återkoppling och att berätta om sig själv är de två rörelser som gör det öppna fältet större.
Svensk utbildningsbild · 0 inlägg · PDF
Kärnfullt språk
Fyra val i varje mening: nu eller då, här eller där, jag eller man, konkret eller abstrakt. Ju närmare kärnan, desto svårare är budskapet att hålla ifrån sig.
Aaron Antonovsky, 1987 · 0 inlägg · PDF
KASAM
Känsla av sammanhang vilar på tre delar: begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Den som saknar meningsfullhet tappar med tiden också viljan att förstå och att hantera.
David A. Kolb, 1984 · 0 inlägg · PDF
Kolbs lärcykel
Uppleva, reflektera, begripa, pröva. Erfarenhet blir kunskap först när den passerat alla fyra stegen, och det vanligaste felet är att varvet aldrig sluts.
Thomas Jordan · 0 inlägg · PDF
Konfliktens definition
Thomas Jordans fyra led: önskemål jag inte vill släppa, en upplevd blockering, frustration som består, och ett agerande gentemot den andra. Saknas ett led är det något annat än en konflikt.
Kenneth Thomas och Ralph Kilmann, 1974 · 1 inlägg · PDF
Konflikthanteringsstilar
Fem sätt att hantera att egna och andras intressen drar åt olika håll: kämpa, problemlösa, kompromissa, undvika och mildra. Ingen stil är bäst, det avgörande är hur många man har tillgång till.
Glasl, 1980 · 1 inlägg · PDF
Konflikttrappan
Friedrich Glasls nio steg nedåt i tre nivåer: båda kan vinna, en vinner och en förlorar, båda förlorar. De två gränserna mellan nivåerna avgör vad ett ingripande kan åstadkomma.
Evangelia Demerouti och Arnold Bakker, 2001 · 0 inlägg · PDF
Krav och resurser i arbetet
Två processer pågår samtidigt i varje arbete: krav leder mot utmattning, resurser mot engagemang. Resurser dämpar dessutom kravens verkan, vilket förklarar varför två personer med samma arbetsbörda kan må helt olika.
Timothy Baldwin och J. Kevin Ford, 1988 · 0 inlägg · PDF
Lärtransfer
Det mesta som avgör om en utbildning ger något händer före och efter den, inte under. Tre skeden och tre frågor att ställa, där kursen bara är den mittersta.
Maier 1955, Vroom 1964, svensk ledarutbildning · 1 inlägg · PDF
Ledarskapsformeln L = M × P
Ledarskap som produkten av motivation och potential, inte summan. Har du tillräcklig potential för uppgiften är det motivationen som avgör, och den kan ingen annan lämna över till dig.
Gerry Larsson, Josi Lundin och Ann Zander, 2017 · 3 inlägg · PDF
Ledarskapsmodellen 2.0
Ledarstilarna ovanpå de förutsättningar som gör dem möjliga. Utvecklande, konventionellt och destruktivt ledarskap vilar på vad ledaren bär med sig och vad omgivningen kräver. Modellen används för att den flyttar frågan från vilken stil chefen har till vad som gör en viss stil möjlig.
Edwin Locke och Gary Latham, 1990 · 0 inlägg · PDF
Målsättningsteorin
Svåra och tydliga mål ger bättre resultat än uppmaningen att göra sitt bästa, men bara när åtagande, återkoppling och förmåga finns på plats. Bortom förmågans gräns vänder kurvan.
Noel Burch, 1970-talet. Tillskrivs ofta Maslow utan belägg · 0 inlägg · PDF
Medveten och omedveten kompetens
Fyra steg från att inte veta att man inte kan till att inte veta att man kan. Det andra steget är det obekväma och det är där de flesta hoppar av. Det fjärde ser ut som målet men gör det svårt att lära ut.
Stephen Covey 1989, efter Rotters kontrollokus 1966 · 1 inlägg · PDF
Påverkanscirklarna
Den yttre cirkeln rymmer allt som angår mig, den inre det jag kan göra något åt. Var energin läggs avgör om det egna utrymmet växer eller krymper.
Pedagogisk modell, sammanställd för theORVAR · 0 inlägg · PDF
Personlighet, vanor och beteenden
Tre våningar som förklarar varför förändring känns trög, och var den ändå går att börja. Personligheten är trögrörlig och osynlig, vanorna ligger mellan, och beteendet är det enda du kan välja i stunden.
Bain m.fl. 1999, Ryan och Ryan 2013 · 0 inlägg · PDF
Reflektionsstegen
Fyra nivåer av eftertanke: repetera, referera, recensera, reflektera. Den sista når man inte genom att klättra högre utan genom att gräva djupare.
Endre Sjøvold, SPGR · 0 inlägg · PDF
Roller i gruppen
Fyra funktioner som alla behövs i en grupp och som ingen äger: kontroll, omsorg, beroende och opposition. En mogen grupp rör sig över hela fältet, en omogen bor i två av hörnen.
Carl Rogers 1942, Myles Downey 2003 · 0 inlägg · PDF
Samtalskvadranten
Vem ger svaren, och vems intressen gynnas. Den vågräta axeln är metoden, den lodräta är avsikten, och det är den lodräta som avgör om samtalet är hederligt. Att ställa frågor är ingen dygd i sig.
Peter Senge, 1990 · 0 inlägg · PDF
Senges engagemangstrappa
Sju hållningar till en vision, från likgiltighet till engagemang. De flesta ledningar tror sig ha engagemang när de i bästa fall har acceptans.
Larsson m.fl., Försvarshögskolan. Begreppen efter Weick, Bion och Gioia · 0 inlägg · PDF
Sensemaking, härbärgering, sensegiving
I Försvarshögskolans IL-material kallas kedjan ledarskapets containerfunktion: ta emot, förädla och skicka vidare. Först meningsskapande, sedan härbärgering, sist meningsgivande. Den gäller åt båda hållen, och varje steg som hoppas över ger ett eget och ganska förutsägbart utfall.
Center for Creative Leadership, 2000 · 0 inlägg · PDF
Situation, beteende, effekt
Tre meningar som går att säga utan manus: när och var, vad personen gjorde, vilken effekt det fick. Testet på mittendelen är om en utomstående hade kunnat filma det. Modellen förutsätter att det redan fanns en förväntan att jämföra med.
Paul Hersey och Kenneth Blanchard, 1969 · 0 inlägg · PDF
Situationsanpassat ledarskap
Fyra ledarstilar som väljs efter hur mycket medarbetaren kan och vill i den aktuella uppgiften, inte efter vem hon är. Modellen används för att samma person kan behöva olika ledarskap i olika uppgifter, och stilen blir därmed ett val och inte en egenskap hos chefen.
Edward Deci och Richard Ryan, 1985 · 1 inlägg · PDF
Självbestämmandeteorin
Autonomi, kompetens och samhörighet är tre behov som måste vara mättade för att viljan ska komma inifrån. Det som saknas går inte att kompensera med mer av de andra.
Chris Argyris, 1970-talet. Spridd av Peter Senge 1994 · 0 inlägg · PDF
Slutsatsstegen
Vägen från det som faktiskt hände till det du gör åt saken, och allt du la till på vägen. Klättringen tar bråkdelen av en sekund och upplevs som iakttagelse.
Charles Horton Cooley, 1902 · 0 inlägg · PDF
Spegeljaget
Självbilden byggs i tre steg som alla sker inuti den egna föreställningen. Det som formar oss är inte vad andra tänker, utan vad vi tror att de tänker.
Feldman 1984 · Mathieu & Rapp 2009 · 0 inlägg · PDF
Spelregler och trygga relationer
Varje grupp har redan spelregler. Frågan är bara om de är uttalade. Uttalade och tydliga regler jämnar ut, går att invända mot och gör trygghet möjlig.
Easterbrook 1959 · Arnsten 2009 · 0 inlägg · PDF
Stresskonen
Ju högre stress, desto mindre av det egna tänkandet är tillgängligt: fri tillgång till hela intellektet, begränsad tillgång, förmörkning och panik. Avgörande för när ett svårt samtal går att hålla.
Pedagogisk modell, sammanställd för theORVAR · 0 inlägg · PDF
Styrkans skuggsida
Varför samma egenskap som bär dig också är den som ställer till det. Ett drag är en skala med tre lägen: draget saknas, draget hjälper och draget tar över, och gränsen flyttar sig med situationen.
Harvard Business School 1965, ingen säkert känd upphovsperson · 0 inlägg · PDF
SWOT-analysen
Fyra fält kring ett nuläge: styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Analysen uppstår först när fälten paras ihop, inte när de fyra listorna är skrivna.
Efter Aaron T. Beck, med omgivningen enligt Padesky och Greenberger · 0 inlägg · PDF
Tanke, känsla, beteende
Tre delar som drar i varandra, och en omgivning som drar i alla tre. Ingen av delarna är först, och bara två av dem går att komma åt direkt: känslan är inte en av dem.
Gibb 1964 · Zand 1972 · 0 inlägg · PDF
Tillitsspiralen
Öppenhet och tillit bygger varandra ett varv i taget. Ju längre ned i spiralen, desto större relationsdjup och desto större upplevd komplexitet.
Bruce Tuckman 1965, femte stadiet med Mary Ann Conover Jensen 1977 · 0 inlägg · PDF
Tuckmans stadier
Forming, storming, norming, performing och adjourning. Den mest citerade gruppmodellen, byggd på en litteraturgenomgång av terapigrupper och inte på studier av arbetsgrupper.
Simon Elvnäs och Stefan Söderfjäll · 0 inlägg · PDF
Tydliggöra, följa upp, återkoppla
Tre saker en chef gör med själva arbetet: säger vad som ska göras, kollar att det blev gjort och berättar hur det gick. De tar mindre tid än man tror och görs ändå sällan.
Walter Shewhart 1939, spridd av W. Edwards Deming · 0 inlägg · PDF
Utvecklingscykeln
Planera, genomföra, följa upp, förändra. Det fjärde steget är det som brukar utebli, och utan det blir uppföljningen en rapport i stället för en förändring.
Ohio State- och Michiganstudierna, 1950-talet · 0 inlägg · PDF
Vad och hur
Mellan uppgiften och resultatet löper två spår: det uppgiftsorienterade och det relationsorienterade. Bara det ena brukar stå på dagordningen.
Svensk projektmetodik, utan belagd originalkälla · 0 inlägg · PDF
VAD/HUR-timglaset
Effektmålet är nyttan som ska uppstå, projektmålet är det som ska levereras. Midjan mellan dem är punkten där beställaren släpper och utföraren tar över, och där uppstår de flesta missförstånden.