Vilket steg står du på? En golvövning om delegering

Delegering går sällan fel för att chefen valde fel steg. Den går fel för att de två parterna trodde att det var olika steg. Övningen gör den skillnaden synlig på några minuter, och den gör det utan att någon behöver erkänna något inför gruppen.

Det som gör den stark är den andra frågan. Den första placeringen handlar om den egna avsikten, som alla är välvilligt inställda till. Den andra handlar om vad den andra personen faktiskt hörde, och den är svårare att svara på ärligt när man står mitt i rummet. Att flytta sig då är i sig en insikt, och den syns.

Sju minuter räcker. Trappan beskriver hur mycket av ett beslut som flyttats från chefen till medarbetaren. De tre nedersta stegen handlar om hur ett redan fattat beslut förmedlas, det fjärde om att dela beslutet, och de tre översta om hur mycket chefen fortfarande vill veta.

• 1. Jag beslutar och meddelar. Du får veta när det är klart.
• 2. Jag beslutar och förklarar. Du får också skälen.
• 3. Jag frågar dig först. Sedan beslutar jag.
• 4. Vi beslutar tillsammans. Ingen av oss ensam.
• 5. Jag ger dig råd. Sedan beslutar du.
• 6. Du beslutar och berättar. Jag vill veta efteråt.
• 7. Du beslutar. Jag behöver inte veta.

Säg tydligt att inget steg är bättre än de andra. Det som skiljer en fungerande delegering från en misslyckad är oftast bara om båda parter menade samma steg. Steget bör dessutom väljas per uppgift och inte per person: samma medarbetare kan behöva steg två för något hon aldrig mött och steg sju för något hon gjort i tio år.

Nämn också var trappan kommer ifrån. Idén om ett spektrum mellan chefsstyrt och medarbetarstyrt beslutsfattande är Robert Tannenbaums och Warren Schmidts från 1958. Den konkreta sjustegsindelningen är modern och kommer från nederländaren Jurgen Appelos kortlek för delegeringssamtal, och den är inte forskningsprövad. Antalet steg är alltså godtyckligt, och det finns svenska versioner med fyra, fem och sju nivåer.

Ta upp dem innan deltagarna ställer sig, så att placeringen blir ett övervägande och inte en gissning.

• Hur väl personen behärskar just den här uppgiften. Inte hur duktig hon är i stort.
• Hur allvarliga följderna blir om det går fel. Ett högt steg i en fråga med stora konsekvenser kräver att båda vet vad som händer då.
• Hur bråttom det är. Tidsbrist trycker nästan alltid ned steget, och det är rimligt så länge man säger att det är därför.

Nämn också att ett steg kan förhandlas. Att en medarbetare ber om ett lägre steg för en viss uppgift är inte ett tecken på bristande initiativ utan oftast på god självkännedom.

• Gå igenom modellen, sju minuter. Se ovan.
• Lägg ut lapparna i en stigande rad. Med lite avstånd mellan stegen, så att det går att stå mellan två.
• Be dem välja, två minuter. Tänk på en uppgift du lämnat över den senaste månaden och en bestämd person. Skriv ned båda på en lapp så att du håller fast vid dem genom hela övningen.
• Fråga ett: vilket steg var du på? Låt dem ställa sig. Vänta ut tystnaden.
• Prata där ni står, fyra minuter. Vad var det du sa, och vad var det du inte sa?
• Fånga upp, fem minuter. Be om konkreta formuleringar, inte om avsikter.
• Fråga två: vilket steg tror du att hon uppfattade? Uppmana dem att flytta sig. Säg att den som tror att det var samma steg får stå kvar.
• Prata där ni står igen, fyra minuter. Nya grannar.
• Fånga upp igen, sju minuter. Nu är avståndet materialet.
• Landa, fem minuter. Var och en formulerar den mening hon ska säga till sin person för att stänga gapet.

• Kräv en verklig uppgift, inte en typisk. Den som svarar på hur hon brukar delegera svarar på sin självbild. Den som svarar på ett bestämt tillfälle svarar på något som gick att observera.
• Låt ingen byta uppgift mellan frågorna. Det är den vanligaste flykten, och den gör den andra frågan meningslös.
• Ställ dig inte på trappan själv. Facilitatorn går längs sidan.

Behöver du korta ned övningen går det att stryka det andra samtalet där man står och gå direkt till upplockningen, då landar den på ungefär tjugofem minuter. Det som inte går att stryka är den andra frågan, eftersom hela poängen ligger i avståndet mellan de två svaren.

Riktningen är i sig ett fynd att stanna vid. Om nästan alla i rummet flyttar sig nedåt på den andra frågan är det ett tecken på att överlämningarna görs muntligt, i förbifarten och utan att steget sägs högt. Det som chefen upplever som frihet upplever medarbetaren som otydlighet, och båda blir besvikna: den ena på att inte bli tillfrågad, den andra på att inte bli lämnad i fred.

Det finns en enkel motfråga som brukar bita: vad sa du, ordagrant, som gjorde att du tror att du var på steg sex? Nästan alltid visar det sig att steget aldrig uttalades, utan bara antyddes genom att chefen inte frågade efter något.

Det tar ett par minuter och behöver bara innehålla fyra saker. Låt gruppen formulera dem i par innan de går hem, så blir övningen något de kan använda på måndag.

• Vilket steg gäller? Säg siffran eller meningen. Du beslutar, men berätta för mig efteråt.
• Vad är ramarna? Budget, tid, vad som inte får ändras. Ett högt steg utan ramar är inte frihet utan en gissningslek.
• När stämmer vi av? En bestämd tidpunkt gör att chefen slipper fråga däremellan, vilket är det som annars uppfattas som kontroll.
• Vad händer om det blir fel? Den som vet att ett misstag är hanterbart vågar använda utrymmet hon fått.

• Titta er omkring en stund innan ni säger något. Vad ser ni?
• Vad sa du, ordagrant, när du lämnade över?
• Valde du steget, eller blev det så?
• Till de nedersta stegen: vad skulle behöva vara sant för att du skulle gå högre?
• Till de översta: vet hon vad som händer om det blir fel?
• Sa du när ni skulle stämma av?

• Till den som flyttade nedåt: vad var det du inte sa?
• Till den som stod kvar: hur vet du att ni menade samma sak?
• Har du frågat henne någon gång, eller gissar du nu?
• Vad tror du att hon skulle säga om hon stod här i rummet?
• Vad kostade gapet er, konkret?
• Vad tänkte du men sa inte?

• Till den som flyttade längst: hur länge har det gapet funnits?
• Till den som stod kvar: vad gör du som gör att ni är överens?
• Var det någon som flyttade sig för att någon annan gjorde det?
• Var det någon som ville flytta sig men lät bli?

Den som stod kvar har ofta något att lära ut, och det är värt att låta henne göra det. Det är nästan alltid samma svar: hon har sagt steget högt och kommit överens om en avstämningspunkt.

Har du tid över är det här en bra avslutning. Be var och en tänka igenom en vanlig vecka och ställa sig på det steg hon ligger på i de flesta frågor, inte i den hon nyss tänkte på. Bilden av rummet blir en annan, och två saker brukar bli synliga.

• Den som ligger på steg ett och två i nästan allt har antingen en mycket oerfaren grupp eller ett förtroende som inte växer.
• Den som ligger på steg sex och sju i nästan allt bör fråga sig om medarbetarna upplever det som frihet eller som att ingen bryr sig.

Med hela arbetslaget i rummet. Är både chefen och medarbetarna med blir övningen mycket starkare och betydligt känsligare. Låt då chefen ställa sig först på det steg hon tror att hon var på, och låt sedan medarbetaren ställa sig på det steg hon uppfattade. Avståndet mellan dem blir synligt för alla i rummet. Gör det bara i en grupp där tilliten redan är god, och fråga chefen i förväg om hon vill.

Utan golv. Rita trappan på ett blädderblock och låt var och en sätta upp två post-it-lappar i olika färger, en för varje fråga. Låt alla skriva sina båda lappar innan någon sätter upp dem, och sätt upp dem samtidigt. Det man förlorar är kroppen, och det man vinner är att båda svaren syns bredvid varandra hela samtalet.

Trappan lockar till att klättra. Om du inte upprepar att inget steg är bättre än de andra kommer gruppen att flytta sig uppåt av artighet mot modellen, och den andra frågan tappar då sitt värde. Ett steg som hoppas för högt för snabbt lämnar dessutom medarbetaren ensam med ett ansvar hon inte kan bära, vilket sällan uppfattas som förtroende utan som att chefen abdikerat.

Modellen döljer också en gräns som är värd att säga högt. Beslutsutrymmet går att lämna över, men arbetsmiljöansvaret och arbetsgivaransvaret gör det inte. Och skillnaden mellan steg sju och ett frånvarande ledarskap syns inte i bilden, bara i om överenskommelsen faktiskt är gjord.

Ta en uppgift du lämnat över den senaste månaden. Vilket steg tror du att du var på, och vilket steg tror du att den andra uppfattade?

Tannenbaum, R. & Schmidt, W. H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36, 95–101. · Appelo, J. (2010). Management 3.0. Boston: Addison-Wesley. · Skogstad, A. m.fl. (2007). Journal of Occupational Health Psychology, 12, 80–92. · Övningsformen är en vanlig golvövning utan belagd upphovsperson.