Kan alla vara ledare? En linjeövning

Övningen får deltagarna att visa sin egen syn på ledarskap med kroppen innan någon hunnit säga något klokt om den. Det är hela poängen. Ett svar man redan ställt sig i är svårare att glida ifrån än ett svar man bara tänkt, och det gör samtalet ärligare. Teorin kommer sist, som ett sätt att förstå det som just hände i rummet.

• Rigga rummet i förväg. Sätt upp JA på den ena väggen och NEJ på den andra. Säg inget om linjen förrän du behöver den.
• Sätt ramen, två minuter. Mellan lapparna finns en tänkt linje. Det finns inga rätta svar, ingen ska övertyga någon, och alla får stå var de vill. Mitten betyder inte att man saknar åsikt, den kan betyda att det beror på.
• Fråga ett: kan alla vara ledare? Låt dem ställa sig. Vänta ut tystnaden. Kommentera inte placeringen.
• Prata där ni står, fyra minuter. De som hamnat nära varandra pratar ihop sig om varför de står just där.
• Fånga upp, sex minuter. Gå längs linjen och plocka upp röster. Börja i ytterlägena och sluta i mitten.
• *Fråga två: kan alla vara bra ledare?* Betona ordet. Säg att den som vill får flytta sig, och att den som vill får stå kvar.
• Prata där ni står igen, fyra minuter. Nya grannar, nytt samtal.
• Fånga upp igen, åtta minuter. Nu är det inte placeringen som är intressant utan rörelsen. Fråga efter den.
• Titta på rummet, fem minuter. Vem flyttade sig mest, vem minst.
• Kör teorin, åtta minuter. L = M × P, med gruppens egna ord hängande kvar i rummet.

Är gruppen större än ungefär tjugo personer blir linjen svår att prata längs. Dela då rummet i två linjer och låt dem redovisa för varandra i stället.

• Ställ dig inte i mitten själv. Facilitatorn står vid sidan av linjen, inte på den. Så fort du placerar dig blir din placering ett facit.
• Vänta längre än det är bekvämt. De första placeringarna är snabba och ofta lite för genomtänkta. Den verkliga rörelsen kommer efter tio till femton sekunder, när folk sneglat på rummet och justerat.
• Skriv inte upp något. Det som sägs i övningen ska stanna i rummet. En blädderblocksanteckning gör placeringen till ett protokoll och sänker viljan att stå ytterst.

Den enskilt bästa frågan i hela övningen är denna: vad la du till när ordet bra kom in? Nästan alla lägger till något, och det de lägger till är deras egen outtalade teori om ledarskap. Somliga lägger till begåvning, andra erfarenhet, andra vilja, andra ett visst sätt att vara.

Ett svar som brukar dyka upp och är värt att stanna vid är att alla kan vara ledare men inte för alla. Det är i praktiken ett påstående om att ledarskap är en relation och inte en egenskap, och det förtjänar mer än en nick.

Det här är facilitatorers erfarenhet och inte mätdata, men de återkommer.

• *Gruppen glider mot NEJ när ordet bra läggs till.* Nästan alla höjer ribban, och det är själva höjningen som är materialet. Fråga vad ribban består av.
• Den som svarar om sig själv står annorlunda än den som svarar om andra. Frågan gäller alla, men många läser den som en fråga om sig själva. Gör skillnaden hörbar.
• Chefer står ofta närmare JA än medarbetare gör. Den som utvecklat andra har sett fler människor växa, och den som inte har det har oftare sett en olämplig chef på nära håll.

Ett fjärde mönster är svårare att se: rummet flyttar sig i klump. Tar två personer med hög status ett stort steg åt samma håll följer ofta flera efter innan de hunnit tänka. Solomon Asch visade på femtiotalet hur starkt en synlig majoritet påverkar vad enskilda vågar hävda. Det är ett skäl att fråga om någon flyttade sig för att någon annan gjorde det.

• Titta er omkring en stund innan ni säger något. Vad ser ni?
• Till ytterlägena: vad är det som gör dig så säker?
• Till mitten: vad är det som gör att det beror på?
• Vad betyder ordet ledare för dig när du står just där du står?
• Vad skulle behöva vara sant för att du skulle stå längst bort åt andra hållet?
• Var det något i rummet som förvånade dig?

• Vad la du till när ordet bra kom in?
• Till den som flyttade: vad var det som ändrades?
• Till den som stod kvar: vad var det som inte ändrades?
• Hörde du något från andra sidan som du kunde köpa?
• Vad tänkte du men sa inte?
• Om din egen grupp hemma stod här, var skulle de stå?
• Tänker du på dig själv eller på andra när du svarar?

Ställ frågan rakt ut och låt gruppen svara med ögonen. Den som rörde sig långt och den som inte rörde sig alls har båda något att berätta, och det är viktigt att ingen av dem framstår som den som gjorde rätt.

• Till den som flyttade längst: vad var det som fick dig att gå så långt?
• Till den som stod kvar: vad var det som höll dig på plats?
• Var det någon som flyttade för att någon annan flyttade?
• Var det någon som ville flytta men lät bli?
• Om vi gjorde om det här om ett år, var tror du att du står då?

Läs inte in för mycket i rörelsen i sig. Att flytta sig långt kan betyda lyhördhet eller följsamhet, och att stå kvar kan betyda övertygelse eller stelhet. Skillnaden syns inte utifrån, bara i vad personen själv säger om det.

Formeln säger att ledarskap är motivation gånger potential, och att det är ett gångertecken och inte ett plustecken. En produkt går inte att kompensera: är någon av faktorerna noll blir resultatet noll, hur stor den andra än är.

De två frågorna landar i var sin faktor. Kan alla vara ledare handlar i praktiken om potentialen, alltså om tröskeln är så hög att somliga är utestängda. Där brukar gruppen landa i att den inte är det för de allra flesta. Kan alla vara bra ledare handlar om motivationen, alltså om viljan att använda det man har. Där brukar gruppen bli försiktigare, och det är den försiktigheten som är intressant.

Poängen att lämna kvar är enkel. Har man tillräcklig potential för uppgiften, och det har de allra flesta i de allra flesta roller, är det motivationen som avgör. Och motivationen är inget någon annan kan lämna över.

Ställ till sist kan alla bli bättre ledare? Där rör sig gruppen nästan alltid tillbaka mot JA, och det blir en naturlig brygga vidare till utvecklande ledarskap och till frågan om vad var och en tänker göra på måndag.

Placeringen är offentlig. Den som känner sig otrygg i gruppen ställer sig i mitten oavsett vad hon tycker, och den som vill markera tillhörighet ställer sig hos sin chef. Övningen visar därför vad människor vågar visa, inte vad de tänker, och det är värt att säga högt.

Den största risken är du själv. Om du redan vet vilket svar övningen ska ge blir upplockningen en förklädd argumentation, och det märks. Ytterlägena måste få vara lika mycket värda som mitten ända fram till teoripasset, och teorin ska presenteras som ett sätt att förstå det som hände, inte som facit.

Var ställde du dig själv på den andra frågan, och vad säger det om vad du tror om dem du leder?

Övningsformen är en vanlig värderingsövning utan belagd upphovsperson, besläktad med fyrahörnsövningen. · Maier, N. R. F. (1955). Psychology in Industry. Boston: Houghton Mifflin. · Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley. · Asch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. I Groups, Leadership and Men. Pittsburgh: Carnegie Press.