Hur långt ner har du varit? En golvövning om konflikttrappan

De flesta tror att de känner igen en konflikt när de ser den. Det gör de sällan. Den här övningen gör två saker: den ger ett gemensamt språk för hur långt något har gått, och den avslöjar att de flesta upptäcker konflikter först flera steg ner. Det andra är den viktigaste insikten, och den kommer av den andra frågan.

Den här övningen är känsligare än de flesta. Deltagarna tänker på en verklig konflikt, och i en arbetsgrupp finns det ofta någon i rummet som är part i den. Tre regler gör skillnaden mellan en bra övning och en dålig.

• Ingen berättar vilken konflikt hon tänker på. Säg det tre gånger: innan, under och i upplockningen. Frågan gäller hur långt det gick, inte vad det handlade om. Den som vill berätta gör det efteråt och i enrum.
• Konflikten ska vara avslutad eller åtminstone svalnad. Be dem välja något som ligger bakåt i tiden. En pågående konflikt i rummet gör övningen till en förhandling, och det är den inte byggd för.
• Alla får avstå. Säg att den som inte vill placera sig kan stå vid sidan och lyssna, utan att förklara varför. Om du inte erbjuder det kommer någon att placera sig fel i stället, och då blir hela bilden osann.

Det händer, och det är inte ett misslyckande. Förbered dig på det så att du inte improviserar. Tre saker hjälper.

• Bryt inte. Att avbryta någon mitt i något svårt lämnar henne ensam med det inför gruppen. Låt meningen bli färdig.
• Tacka och rama in. Tack för att du delade det. Vi går inte vidare med den här historien i rummet, men jag pratar gärna med dig efteråt. Det skyddar både henne och de andra.
• Sök upp henne i pausen. Inte för att fortsätta samtalet utan för att fråga hur det känns att ha sagt det. Gör det även om det verkade gå bra.

Om det som berättas gäller kränkande särbehandling eller något annat som du som chef eller HR har en skyldighet att agera på, gäller den skyldigheten oavsett att det kom fram i en övning. Säg det i så fall också, samma dag och till personen själv.

Fyra lägen: när det finns en pågående öppen konflikt i gruppen, när gruppen är ny och inte känner varandra, när någon i rummet nyligen varit sjukskriven på grund av en konflikt, och när du själv är part i något som pågår. I det sista fallet är problemet inte gruppen utan att din placering och dina frågor kommer att läsas som drag i konflikten.

Tio minuter räcker. Trappan beskriver inte hur allvarlig sakfrågan är utan hur relationen förändras medan man tvistar om den. Det avgörande är vad parterna vill uppnå, och det skiftar två gånger på vägen ned.

Det börjar med spänning, en irritation som ännu handlar om saken. I debatt och polemik blir samtalet ett försvar av positioner, och den andra personen börjar bli en del av problemet. I handling i stället för ord slutar man prata och börjar visa: information dröjer, möten uteblir. Här kan parterna fortfarande lösa det själva, ofta med hjälp av någon som leder samtalet.

I koalitioner söker parterna stöd och konflikten blir flera personers angelägenhet. I ansiktsförlust sker något offentligt som är svårt att ta tillbaka, och det är den punkt Glasl beskriver som mest avgörande. I hot och motstrategier används varningar för att tvinga fram eftergifter. Nu behövs någon utifrån, eftersom parterna inte längre är trovärdiga för varandra.

I begränsad förstörelse accepteras egen skada om motparten skadas mer. I total förintelse riktas angreppen mot den andras kärna, och i tillsammans i avgrunden är den egna undergången ett pris värt att betala. Här handlar ett ingripande inte längre om att lösa konflikten utan om att skilja parterna åt och begränsa skadan.

Lägg mest tid på de två vågräta linjerna, inte på de nio stegen. Det är där något avgörande ändras. Ovanför den första kan parterna fortfarande lösa det själva. Mellan den första och den andra kan de det inte längre, eftersom de inte är trovärdiga för varandra, och då behövs någon utifrån. Under den andra är målet inte längre att vinna utan att den andra ska förlora.

Den praktiska nyttan ligger i vad gränserna säger om vem som ska göra vad. En chef som försöker medla i en konflikt på steg sex gör i regel saken värre, inte för att hon är dålig på det utan för att rollen inte räcker där. Att veta när man ska hämta hjälp är modellens främsta bidrag.

Friedrich Glasl, född 1941 i Wien, är österrikisk organisationsforskare och konfliktkonsult. Han beskrev trappan 1980 i Konfliktmanagement, en bok som bygger på hans egen praktik som medlare snarare än på experiment. I Sverige är Thomas Jordans Konflikthantering i arbetslivet (2015) den vanligaste vägen in i modellen.

• Gå igenom modellen, tio minuter. Markera de två gränserna med tejp tvärs över golvet redan när du lägger ut lapparna, så att de syns hela tiden.
• Sätt ramen, tre minuter. Läs de tre reglerna ovan högt. Ge alla en halv minut att tänka på en konflikt utan att säga vilken.
• Fråga ett: hur långt ner har du varit? Låt dem ställa sig. Vänta ut tystnaden. Kommentera ingen placering.
• Prata där ni står, fem minuter. Vad kännetecknade steget? Fortfarande utan att berätta vilken konflikt det var.
• Fånga upp, åtta minuter. Börja högst upp och gå nedåt. Låt de nedersta stegen tala sist och kortast.
• Fråga två: vilket steg brukar du märka först? Uppmana dem att flytta sig. Det här är övningens kärna.
• Prata där ni står igen, fyra minuter. Vad var det som gjorde att du märkte det just då?
• Fånga upp igen, åtta minuter.
• Landa, sex minuter. Vad är ett tidigt tecken hos oss, och vad gör vi när vi ser det?

• Håll tempot lugnt nedåt i trappan. Ju längre ner desto färre ord. Den som står på steg åtta behöver inte utveckla, och att pressa henne vore oförsvarligt.
• Skilj på att ha varit part och att ha sett. Fråga vilket det är. Många placerar sig utifrån en konflikt de bevittnat, och det är ett annat och lugnare svar.
• Ställ dig inte i trappan själv. Facilitatorn går längs sidan.

Behöver du korta ned övningen, stryk det andra samtalet där man står. Stryk aldrig ramsättningen.

Det här är den insikt övningen finns till för. Om en grupp märker sina konflikter först på steg tre eller fyra betyder det att stegen ett och två passerar obemärkt, och det är just där de är billigast att hantera. Irritationen som ännu handlar om saken kräver ett samtal på tio minuter. Koalitionen kräver en utredning.

Frågan att ställa är därför inte hur man löser konflikter utan hur man ser dem tidigare. Svaret är sällan mer uppmärksamhet och nästan alltid en rutin: ett stående utrymme på mötet för det som skaver, eller en vana att fråga den som blivit tystare än vanligt.

Det här är facilitatorers erfarenhet och inte mätdata, men de återkommer.

• Chefer märker det senare än medarbetare. Nästan alltid. Delvis för att de inte är med i vardagssamtalen, delvis för att man inte gärna berättar för sin chef att något skaver förrän det redan gjort det ett tag.
• Den som varit långt ner märker det tidigare. Erfarenheten sitter kvar. Den som en gång sett en konflikt gå till ansiktsförlust känner igen tecknen på steg två, och den personen är gruppens tidiga varningssystem.
• Steg tre är det vanligaste svaret på båda frågorna. Handling i stället för ord är det första som syns utifrån, och det är också det sista tillfället då parterna kan lösa det själva.

• Titta er omkring en stund innan ni säger något. Vad ser ni?
• Var du part eller åskådare?
• Vad kännetecknade steget, utan att du berättar om konflikten?
• Gick ni ner stegvis eller i språng?
• Till dem ovanför första gränsen: vad gjorde att det stannade där?
• Till dem nedanför: vem kom in utifrån, och när?
• Kom ni någonsin tillbaka upp, och hur gick det till?

• Vad var det konkreta tecknet?
• Hur långt efter att det började var det?
• Vem i din grupp märker det före dig?
• Vad gör du när du märker det, i dag?
• Vad hindrar dig från att säga något på steg ett?
• Vad tänkte du men sa inte?

• Till den som flyttade långt uppåt: vad är det du ser som andra missar?
• Till den som stod kvar: märker du det sent, eller går det fort hos er?
• Var det någon som ville flytta sig men lät bli?

Frågan om vem i gruppen som märker det före dig är den mest användbara i hela övningen. Svaret pekar nästan alltid ut samma sorts person, och den personen är en resurs som sällan används.

Avsluta med att flytta samtalet från igenkänning till rutin.

• Vad är ett tidigt tecken hos just oss? Be om något observerbart. Att någon slutar svara i chatten duger, dålig stämning gör det inte.
• Vad gör vi när vi ser det, och vem gör det?
• Var i vår mötesstruktur finns utrymme för det som skaver?
• Vem hämtar vi in, och när? Bestäm gränsen medan alla är lugna.

Rita trappan som nio nedåtgående steg på ett blädderblock och markera de två gränserna tydligt. Låt var och en sätta upp två post-it-lappar i olika färger, en per fråga, och säg att lapparna ska vara anonyma. Just i den här övningen är anonymiteten en fördel som väger upp en del av det man förlorar genom att inte stå i rummet.

En tredje variant fungerar när gruppen inte ska prata om egna konflikter alls: låt dem placera ut ett fall i stället. Ge en kort skriftlig beskrivning av en konflikt, be dem ställa sig på det steg de tycker att den nått, och låt oenigheten om placeringen bli samtalet. Det är en mildare övning och en bra väg in i modellen för en ny grupp.

Trappan är byggd ur konsultpraktik, inte ur mätningar, och det finns inget prövat sätt att avgöra vilket steg en konflikt befinner sig på. Verkliga konflikter hoppar över steg, pendlar fram och tillbaka och kan ligga på olika steg för olika personer i samma grupp. Säg det, annars blir placeringen ett påstående om fakta i stället för en uppskattning.

Den allvarligaste fällan är att trappan används som argument. Att peka på modellen för att få någon att lugna sig är att säga att hennes reaktion är ett symptom, och det är ett av de säkraste sätten att ta sig ett steg till nedför trappan. Modellen säger heller ingenting om vem som har rätt, och den som förväxlar upptrappning med skuld har missförstått den.

Vilken av de två gränserna har du sett en konflikt passera på din arbetsplats, och vad var det som hände just då?

Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern: Haupt. · Glasl, F. (1999). Confronting Conflict. Stroud: Hawthorn Press. · Jordan, T. (2015). Konflikthantering i arbetslivet. Malmö: Gleerups. · Övningsformen är en vanlig golvövning utan belagd upphovsperson.