Chef eller ledare? En linjeövning

Här kommer teorin först och kroppen efteråt, tvärtemot den vanliga ordningen. Skälet är att uppdelningen mellan chefskap och ledarskap behöver vara begriplig innan någon kan placera sig i den. Det som övningen sedan gör är att göra begreppen till något var och en har ett eget svar på, och att synliggöra gapet mellan hur veckan faktiskt såg ut och hur den var tänkt att se ut.

Tio minuter räcker. Poängen som måste landa är att det rör sig om två uppdrag i samma person, inte om två sorters människor.

Chefskapet är en position. Det är tilldelat av organisationen, går att skriva ned i en befattningsbeskrivning och följer med rollen oavsett vem som har den. Ledarskapet är en relation. Det ges av dem som väljer att följa, och det kan tas tillbaka utan att någon fattar ett beslut om saken.

Chefskapet ger mål och planering, organisering och samordning, styrning och kontroll, resultat och uppföljning. Ledarskapet ger vision, mening och riktning, normer, kultur och klimat, tillit, förväntningar och feedback, kommunikation och konflikthantering.

Åtskillnaden är gammal. Abraham Zaleznik frågade 1977 om chefer och ledare är olika slags människor. John Kotter formulerade 1990 skillnaden som att chefskap hanterar komplexitet medan ledarskap hanterar förändring. Säg också att uppdelningen är omdiskuterad: Gary Yukl och andra menar att de två inte går att skilja åt hos en enskild person, och att uppdelningen bär en värdering där ledarskap blivit det finare ordet.

Nämn innan de ställer sig att förkovran i chefshantverket är en del av ledarskapet. Arbetsrätt, avtal, ekonomi och arbetsmiljöansvar föråldras. En chef som tappat greppet om de delarna uppfattas sällan som okunnig utan som passiv: frågan blir liggande därför att hon inte vet svaret. Utifrån ser det ut som ointresse för människorna, men orsaken sitter i den andra halvan. Den upplysningen gör att någon i rummet kommer att vilja flytta sig mot chefsänden, och det är en av de mest intressanta rörelserna som kan hända.

Den första är att göra chefskapet till det tråkiga. Om chefsdelen presenteras som administration och ledardelen som mening har du redan bestämt var gruppen ska ställa sig. Svaga strukturer och utebliven uppföljning är vanligare orsaker till att organisationer inte fungerar än brist på inspiration.

Den andra är att låta det låta som ett val. Ingen chef väljer mellan de två uppdragen på måndag morgon. Det som avgör fördelningen är oftast antalet medarbetare, mängden ärenden och hur mycket organisationen kring chefen fungerar. Säg det, annars blir övningen en fråga om personlig karaktär i stället för om förutsättningar.

• Teorin, tio minuter. Se ovan. Avsluta med att säga att ingen av ändarna är det rätta svaret.
• Sätt upp lapparna. CHEF på den ena väggen, LEDARE på den andra. Mellan dem finns en tänkt linje.
• Sätt ramen, två minuter. Ingen ska övertyga någon. Att stå i mitten betyder att veckan innehöll ungefär lika mycket av båda.
• Fråga ett: under den sista tiden, vilket har du ägnat dig åt mest? Sätt en tidsram, till exempel den senaste månaden. Utan tidsram svarar folk på hur de brukar vara i stället för hur de har varit.
• Prata där ni står, fyra minuter. De som hamnat nära varandra berättar för varandra vad veckan faktiskt gick åt till.
• Fånga upp, sex minuter. Gå längs linjen. Fråga efter konkreta exempel, inte efter självbild.
• Fråga två: hur skulle du vilja att det var? Uppmana dem att flytta sig om de vill, och säg tydligt att den som redan står rätt får stå kvar.
• Prata där ni står igen, fyra minuter. Nya grannar, nytt samtal.
• Fånga upp igen, åtta minuter. Nu är det avståndet mellan de två placeringarna som är materialet.
• Titta på rummet, fem minuter. Vem flyttade sig mest, vem minst.
• Landa, fem minuter. Var och en formulerar en sak hon tänker göra annorlunda nästa vecka.

Var beredd på invändningen att frågan är felställd, eftersom mycket är båda delarna samtidigt. Den är korrekt och värd att bejaka. Be personen ändå välja en plats och berätta varför valet var svårt.

• Ställ dig inte på linjen själv. Facilitatorn står vid sidan av. Så fort du placerar dig blir din placering ett facit.
• Vänta längre än det är bekvämt. De första placeringarna är snabba. Den verkliga rörelsen kommer efter tio till femton sekunder, när folk sneglat på rummet och justerat.
• Skriv inte upp något. En blädderblocksanteckning gör placeringen till ett protokoll och sänker viljan att stå ytterst.

Det vanliga mönstret är att hela gruppen glider åt ledarhållet, och det är värt att stanna vid. Frågan att ställa är inte varför de vill dit utan vad som skulle behöva sluta göras för att det skulle bli möjligt. Ett önskeläge utan en motsvarande strykning är en önskan och inte en plan.

Det här är facilitatorers erfarenhet och inte mätdata, men de återkommer.

• Nyblivna chefer står längst åt chefshållet. Det första året går åt till att lära sig hantverket, och det är rimligt. Risken är att de tolkar det som ett personligt misslyckande i stället för som en fas.
• Erfarna chefer med stor grupp står också åt chefshållet. Där är orsaken en annan: kontrollspann, administration och antalet ärenden. Det är ett organisationsproblem och inte ett viljeproblem, och det förtjänar att sägas i rummet.
• Den som står mitt på linjen har ofta svårast att beskriva sin vecka. Ibland betyder mitten balans, ibland betyder den att veckan var så splittrad att inget av uppdragen blev gjort ordentligt. Fråga vilket det var.

Har du gott om tid går det att lägga till en tredje fråga mellan de två: var tror du att dina medarbetare skulle placera dig? Skillnaden mellan den egna placeringen och den gissade är ofta större än gapet till önskeläget, och den brukar bita.

Övningen fungerar också digitalt, men sämre. Låt deltagarna markera på en linje i ett delat dokument. Det som går förlorat är det som gör övningen stark: att man ser var de andra står och måste stå kvar i sitt svar medan någon annan talar.

• Titta er omkring en stund innan ni säger något. Vad ser ni?
• Ge ett konkret exempel från den senaste veckan som gjorde att du står just där.
• Till chefsänden: var det du själv som valde, eller valde veckan åt dig?
• Till ledaränden: vad blev inte gjort medan du gjorde det?
• Om dina medarbetare fick placera dig, skulle de sätta dig på samma plats?
• Skulle din egen chef placera dig där du står?

• Till den som flyttade: vad är det du vill ha mer av, konkret?
• Till den som stod kvar: är det för att det är bra, eller för att det inte går att ändra?
• Vad skulle du behöva sluta göra för att komma dit du ställde dig?
• Vem behöver veta att du vill dit för att det ska bli möjligt?
• Är det något i organisationen som håller dig kvar, eller är det du?
• Vad tänkte du men sa inte?
• Om ett år, var står du då, och vem har flyttat dig dit?

Ställ frågan rakt ut och låt gruppen svara med ögonen. Både den långa rörelsen och den uteblivna säger något, och ingen av dem ska framstå som den som gjorde rätt.

• Till den som flyttade längst: hur länge har gapet funnits?
• Till den som stod kvar: vad är det du gör som gör att det stämmer?
• Till den som gick mot chefsänden: vad var det du kände igen?
• Var det någon som flyttade för att någon annan flyttade?
• Var det någon som ville flytta men lät bli?

Läs inte in för mycket i rörelsen i sig. Ett stort gap kan betyda självinsikt lika gärna som missnöje, och ett litet gap kan betyda balans lika gärna som resignation. Skillnaden syns inte utifrån, bara i vad personen själv säger om den.

Den här övningen och linjeövningen Kan alla vara ledare? går bra att köra i samma pass, och de förstärker varandra. Den första handlar om vad ledarskap är och om tron på människors möjlighet att utöva det. Den andra handlar om vad var och en faktiskt ägnar sin tid åt. Kör den första på förmiddagen och den andra på eftermiddagen, så hinner begreppen sätta sig emellan.

När båda är gjorda finns en gemensam fråga att avsluta med: vem flyttade sig mest över dagen, och vem flyttade sig minst? Rörelsemönstret säger ofta mer om gruppen än enskilda placeringar gör.

Placeringen är offentlig, och den här övningen är känsligare än den om ledare eftersom svaret handlar om den egna arbetsveckan. Om deltagarnas chef står i rummet kommer somliga att placera sig där de tror att det ser bra ut. Säg det högt innan ni börjar, hellre än att låtsas att det inte händer.

Den andra fällan är att teorin gör svaret för lätt. Har du just presenterat en modell där ledarskap framstår som det finare uppdraget kommer gruppen att glida åt det hållet av artighet mot modellen. Motverka det genom att i teoripasset ge chefsdelen minst lika mycket utrymme och genom att lyfta fram förkovran i hantverket som en del av ledarskapet.

Vad i din vecka skulle behöva försvinna för att du skulle stå där du ställde dig på den andra frågan?

Övningsformen är en vanlig värderingsövning utan belagd upphovsperson, besläktad med fyrahörnsövningen. · Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different? Harvard Business Review, 55, 67–78. · Kotter, J. (1990). A Force for Change. New York: Free Press. · Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Boston: Pearson. · Fritt efter Lars Anderssons modell i Försvarshögskolans kursmaterial.