Playing to Win: en strategi som inte utesluter något är en önskelista

Playing to Win är en strategimodell som utgår från ett bestämt påstående: strategi är inte en plan, utan en uppsättning val. Modellen kommer från A.G. Lafley, som var vd för Procter & Gamble, och Roger Martin, professor emeritus och tidigare dekan vid Rotman School of Management i Toronto, rankad som världens främste managementtänkare av Thinkers50 år 2017. De beskrev modellen i boken Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013).

Anledningen till att den fått spridning är dels att den är enkel att komma ihåg, dels att den kommer med ett kvitto. Under Lafleys tid som vd fördubblades Procter & Gambles försäljning, vinsten fyrfaldigades och marknadsvärdet steg med över hundra miljarder dollar på ett decennium. Det är förlagets egen beskrivning, och den är samtidigt bokens svaghet. Jag återkommer till varför.

Kaskaden, på engelska the strategic choice cascade, består av fem val. Vad betyder det för oss att vinna (what is our winning aspiration)? Var ska vi spela (where to play), alltså vilka marknader, segment och erbjudanden? Hur ska vi vinna just där (how to win)? Vilka förmågor krävs för att det ska gå (what capabilities must be in place)? Och vilken styrning och vilka system håller valen vid liv efter att mötet är slut (what management systems are required)?

Playing to Win är huvudmodellen. Kaskaden beskriver vad en strategi består av, men den säger ingenting om hur en grupp tar sig från där den står i dag till det läge valen beskriver. Där kommer NÖHRA in, som stöd och inte som en andra modell vid sidan av. I den svenska tillämpningen läggs NÖHRA runt kaskaden som förflyttningsstruktur: hela den ifyllda kaskaden är NÖHRA:s önskade läge, och nuläge, hinder, resurser och aktiviteter är arbetet med att ta sig dit.

Det som skiljer Playing to Win från de flesta strategimallar är att den behandlar strategi som något man väljer bort saker för att kunna göra. En strategi som inte utesluter något är enligt Lafley och Martin ingen strategi utan en önskelista. Frågan vad ska vi inte göra är därför inte en formalitet i slutet av dokumentet, utan det som avgör om något faktiskt har valts.

Kaskadens hjärta är paret var och hur. Att ge sig in på en marknad utan att kunna säga vad som gör att någon väljer just oss är att spela utan hand. Att veta hur man vinner utan att veta var är ännu tommare.

Just det paret har Martin senare varit noga med. I en text i Harvard Business Review 2017 skriver han att valen behöver göras samtidigt och inte i tur och ordning, eftersom inget val av hur går att göra utanför sammanhanget av ett bestämt var. Kaskaden är alltså ingen trappa att gå nedför en gång. Den fylls i genom att man går fram och tillbaka mellan rutorna tills de hänger ihop.

NÖHRA står för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter. Strukturen är väl inarbetad i svenska coach- och ledarutbildningar och finns beskriven i lathunden för coacher här i kunskapsbanken, tillsammans med sin engelska släkting GROW.

NÖHRA säger ingenting om vad en strategi ska innehålla. Den säger något om hur en grupp rör sig från ett läge till ett annat. Därför konkurrerar de två inte med varandra, och de är inte jämbördiga. Kaskaden är innehållet och NÖHRA hjälpmedlet: kaskaden fyller Ö:et, och de övriga fyra bokstäverna är förflyttningen.

• N Nuläge. Var står vi faktiskt, och vilket gap gör ont? Marknadsposition, kundbas, lönsamhet, kompetens. Här hör siffrorna hemma, inte ambitionerna.
• Ö Önskat läge. Hela den ifyllda kaskaden. Alla fem valen tillsammans utgör beskrivningen av vart vi ska, inte ett av dem för sig.
• H Hinder. Vad skulle behöva vara sant för att valen ska hålla, och vad talar emot? Både interna vanor och yttre förutsättningar.
• R Resurser. Vad har vi redan, och vad saknas i förhållande till de förmågor valen kräver? Kompetens, teknik, kapital, partnerskap.
• A Aktiviteter. Vad gör vi först, vem äger det, och hur följs det upp? Det är kaskadens femte val omsatt i handling.

Poängen med ordningen är enkel. En ledningsgrupp som får fem stora frågor på en gång landar nästan alltid i aktiviteter först, eftersom aktiviteter är det bekvämaste att prata om. NÖHRA hindrar det genom att göra aktiviteterna till sista steget i stället för första.

Det är också ett varv och inte en engångsövning. Nästa gång läget ändras är nuläget ett annat, och då prövas valen om.

Vid sidan av kaskaden har Roger Martin beskrivit hur valen ska tas fram, i det han kallar the Strategic Choice Structuring Process. I dess senaste form är stegen fem: definiera problemet, ta fram möjligheter, utforma tester, pröva dem, och välj.

Två saker där är värda att lägga märke till, och den första fick mig att ändra mig om något jag först skrev.

Martin definierar ett problem som ett smärtsamt gap mellan önskat läge och dagens utfall, och han är tydlig med att processen börjar i nuläget: det nuvarande utfallet är resultatet av alla tidigare val i möte med omvärlden. Det är exakt vad NÖHRA:s två första steg gör tillsammans. Nuläget hör alltså hemma först, inte sist. Det kaskaden varnar för är något annat, nämligen att låta dagens position bestämma ambitionen. De två sakerna är fullt förenliga: nuläget får inte avgöra vad vi vill, men det avgör vad förflyttningen kostar.

Det andra är den fråga Martin kallar strategiarbetets mest användbara: vad skulle behöva vara sant för att det här ska vara rätt val? Frågan vänder ett samtal från att argumentera om vad som är sant till att komma överens om vilka villkor som måste hålla. Den skiljer logiken från underlaget, och den gör valet prövbart i efterhand, eftersom villkoren går att följa upp. I NÖHRA hör den frågan hemma i steget Hinder.

Frågan om formulerad strategi hänger ihop med resultat har undersökts i decennier, och svaret är försiktigt positivt.

Miller och Cardinal sammanställde 1994 tjugo års forskning i Academy of Management Journal. En sammanställning av det slaget kallas metaanalys, vilket betyder att resultaten från många studier räknas samman till ett gemensamt mått. De fann ett positivt samband mellan strategisk planering och företagets prestation, och menade att de motstridiga resultat som funnits i litteraturen framför allt berodde på hur studierna mätt saker, inte på verkliga skillnader mellan branscher.

En nyare metaanalys från 2019 av George, Walker och Monster i Public Administration Review bygger på 87 samband från 31 studier. Slutsatsen är att strategisk planering har en positiv, måttlig och statistiskt säkerställd effekt på organisationers prestation, och att effekten är starkast när planeringen är formell och när resultatet mäts som måluppfyllelse.

Det finns dock ett viktigt förbehåll. Brinckmann, Grichnik och Kapsa visade 2010 att nyttan av planering beror kraftigt på sammanhanget. Den är svagare för helt nya verksamheter och starkare för etablerade. Deras slutsats är inte antingen planera eller pröva, utan planera och lär samtidigt.

Att formulera valen tydligt har också stöd i motivationsforskningen. Locke och Lathams sammanfattning av 35 års forskning om målsättning visar att specifika och krävande mål ger högre prestation än uppmaningen att göra sitt bästa. Effekten går via att målet riktar uppmärksamheten, ökar uthålligheten och tvingar fram nya arbetssätt. Den kräver samtidigt fyra saker för att fungera: att målet är accepterat, att det finns återkoppling, att uppgiften inte är för komplex och att personen tror sig kunna klara den. Det är i princip en beskrivning av varför kaskaden behöver sitt femte val om styrning och system.

Den mest kända invändningen mot den här sortens modeller kommer från Henry Mintzberg. I en artikel i Strategic Management Journal 1990 ifrågasatte han det han kallade designskolan, alltså föreställningen att ledningen först formulerar en strategi och att organisationen sedan genomför den. Hans invändning är att strategier oftast växer fram i handling, och att den som formulerar dem sällan har den kunskap om verkligheten som formuleringen förutsätter.

Fyra år senare preciserade han kritiken i Long Range Planning. Där beskriver han hur en formaliserad planeringsprocess kan urholka engagemang, snäva in synfältet och i praktiken motverka den förändring den var tänkt att åstadkomma.

Och så var det kvittot. Playing to Win är skriven av den vd som ledde Procter & Gamble under en framgångsrik period, om just den perioden, vilket gör siffrorna till bolagets egen berättelse om sig självt. Jerker Denrell visade 2003 i Organization Science hur systematiskt fel den typen av underlag kan bli. De organisationer vi kan studera är de som överlevt, och affärslitteraturen skriver dessutom nästan bara om de framgångsrika. Det gör att djärva metoder framstår som mer verksamma än de är, eftersom de fall där samma metod ledde fel aldrig kom med i urvalet. Det är inget argument mot att läsa boken. Det är ett argument för att inte läsa den som bevis.

Och den som tänker sig att värdet ligger i att alla i ledningsgruppen blir eniga bör veta att stödet för det är svagare än man kan tro. En metaanalys av strategisk samsyn finner ett positivt men blygsamt samband med prestation, och att det beror på vad man är överens om och på vilken nivå i organisationen. Samsyn hjälper, men enighet i sig är ingen prestationsdrivare.

Tre saker tar jag med mig.

Fyll kaskaden först, i klump. Behandla de fem valen som ett paket som ska hänga ihop, inte som fem punkter att beta av. Håll särskilt var och hur som ett par och pröva dem mot varandra. Det är Martins egen invändning mot att läsa hans modell som en trappa.

Skriv ner vad ni väljer bort. Det är den enda punkten i hela kaskaden som gör ont, och därmed den enda som visar att ett val har gjorts. Ett strategidokument utan en sådan lista är en beskrivning av ambitioner.

Ställ frågan vad skulle behöva vara sant. Den flyttar samtalet från åsikter om verkligheten till villkor som går att pröva, och den ger något att följa upp när året är slut. Håller villkoren fortfarande, eller har vi en strategi som vilar på något som inte längre stämmer?

Kaskaden säger ingenting om vilket val som är rätt. Den är ett sätt att ordna ett samtal och att göra valen synliga, inte ett sätt att räkna fram dem. Den säger heller ingenting om vad som händer när verkligheten inte följer planen, och det är precis där Mintzbergs kritik biter.

Målforskningen har dessutom en baksida som är värd att nämna. Ordóñez och kollegor argumenterade 2009 för att målsättning skrivits ut för frikostigt och att biverkningarna underskattats: uppmärksamheten dras till det som mäts, riskbedömningen förskjuts, det oetiska beteendet ökar och lärandet hämmas. De föreslår att mål ska behandlas som receptbelagd medicin, med dosering och varningstext. Ett kaskadarbete som mynnar ut i fem skarpa mål utan den eftertanken kan göra skada.

Det som återstår, och som jag tycker räcker, är detta: fem val som tvingar en ledningsgrupp att säga vad de väljer bort, och en förflyttningsstruktur som hindrar gruppen från att börja i aktiviteterna.

Vilken marknad, vilken kund eller vilket erbjudande har vi valt bort det senaste året? Om svaret är inget, har vi då en strategi?