Feedback är ett underlag för lärande, inte en dom

Sammanfattning på svenska

Feedback är information om skillnaden mellan ett aktuellt och ett önskat läge. Den används för att någon ska kunna korrigera eller upprepa ett beteende, och den är ett av de mest undersökta verktygen i arbetslivet, eftersom den både kan hjälpa och stjälpa. Skiljelinjen går vid om uppmärksamheten stannar på uppgiften eller flyttas till personen. En genomgång av forskningen om feedback och hur den kan omsättas i praktiken. Texten definierar feedback som information om skillnaden mellan ett aktuellt och ett önskat läge, och skiljer mellan motiverande och korrigerande återkoppling. Kluger och DeNisis klassiska metaanalys visar att feedback i genomsnitt förbättrar prestation, men att effekten i en betydande andel av fallen är negativ, särskilt när uppmärksamheten flyttas från uppgiften till personen. Senare forskning bekräftar bilden: uppgifts- och processinriktad återkoppling stärker lärandet, medan personinriktad eller dömande återkoppling ökar risken för försvar, skam och undvikande. Svenska observationsstudier av Simon Elvnäs visar dessutom att chefer kraftigt överskattar hur mycket återkoppling de faktiskt ger. Texten presenterar två modeller, jag-budskap med observation, känsla, konsekvens och önskan, samt den enklare Situation, Beteende, Effekt, och en niostegsguide för praktisk feedback. After Action Review beskrivs som en återkommande struktur där både grupper och individer först formulerar sin egen bild innan de tar del av andras.

Viktigaste insikterna

• 01Feedback riktad mot uppgift och process stärker prestationen; feedback riktad mot personen försvagar den ofta.
• 02I en betydande andel av studierna i Kluger och DeNisis metaanalys försämrades prestationen efter feedback.
• 03Högpresterande team har tydligt fler uppskattande än korrigerande kommentarer.
• 04Korrigerande feedback kräver psykologisk trygghet för att leda till lärande i stället för försvar.
• 05Noviser påverkas mest av bekräftande feedback, erfarna av rak och utmanande.
• 06Chefer överskattar systematiskt hur mycket återkoppling de ger. Skattad tid är cirka 40 procent, observerad ofta några få procent.
• 07Jag-budskap (I-message) ger struktur, och modellen situation, beteende, effekt (Situation Behavior Impact, förkortad SBI) sänker tröskeln. Båda behövs.
• 08After Action Review gör återkoppling till en vana genom att deltagarna först formulerar sin egen bild.