Feedback är ett underlag för lärande, inte en dom

Feedback är en central del av lärande, ledarskap och samarbete. Trots det väcker ordet ofta obehag. En del associerar feedback med kritik, bedömning och risken att göra fel. Samtidigt visar forskning att väl genomtänkt återkoppling är ett av de mest kraftfulla verktyg vi har för att stärka prestation, motivation och relationer på arbetsplatsen.

Syftet med denna text är att ge en kort översikt över forskning om feedback, beskriva några centrala modeller och presentera en steg för steg guide som kan användas av chefer, kollegor och andra som behöver ge återkoppling i vardagen. Fokus ligger på två spår. Dels jag budskap som är en mer strukturerad metod. Dels en enklare modell som sänker tröskeln och gör det lättare att faktiskt säga något, även när det inte blir perfekt formulerat.

Feedback kan definieras som information om skillnaden mellan ett aktuellt beteende eller resultat och ett önskat tillstånd, som ges med syfte att minska denna skillnad. I arbetslivet handlar det om att få veta hur ens beteenden påverkar andra och verksamheten. Feedback är alltså inte i första hand en bedömning utan ett underlag för lärande.

Forskning skiljer ofta mellan två typer av feedback. Motiverande feedback som förstärker sådant som fungerar bra. Korrigerande feedback som uppmärksammar beteenden eller resultat som behöver förändras. I praktiken hänger dessa samman. En god feedbackkultur bygger både på att det önskade beteendet synliggörs och förstärks samt att avvikelser kan tas upp respektfullt.

Feedback är kraftfullt men inte alltid positivt. En klassisk metaanalys av Kluger och DeNisi visade att feedback i genomsnitt förbättrar prestation, men att effekterna varierar kraftigt mellan olika studier. I en betydande andel av fallen försämrades prestationen efter feedback, särskilt när den drog uppmärksamheten bort från själva uppgiften och i stället satte fokus på personens egenskaper, självvärde eller skuld. Resultaten tolkas som att feedback inte automatiskt är något gott, utan att vissa former av återkoppling kan skapa stress, osäkerhet och självupptagenhet som i praktiken försämrar prestationen. Uppgiftsfokuserad och konkret feedback tenderar att stärka prestationen, medan personinriktad, värderande eller otydlig feedback i många fall försvagar den. Effekten beror alltså både på om återkopplingen handlar om beteenden och uppgifter eller om personliga egenskaper, och på hur budskapet formuleras och tas emot av mottagaren. Forskning pekar också på att uppgiftens komplexitet spelar roll: vid enkla och rutinartade uppgifter har direkt, tydlig feedback ofta en stark och snabb effekt, medan mer komplexa och osäkra uppgifter gynnas av återkoppling som fokuserar på strategi, lärande och nästa steg snarare än på enskilda fel. Senare forskning bekräftar denna bild. Feedback som riktas mot uppgiften och processen, och som hjälper mottagaren att förstå vad som fungerar och vad som kan justeras, har störst sannolikhet att stärka prestation och lärande. Feedback som fokuserar på personliga egenskaper, eller upplevs som dömande, ökar i stället risken för försvar, skam och undvikande. I svenska observationsstudier av Simon Elvnäs, där hundratals chefer filmats i sitt vardagliga arbete, skattade ledare inledningsvis att ungefär 40 procent av tiden i möten med medarbetare ägnades åt återkoppling och coachning. När samma ledare senare fick se sina beteenden på film och få dem systematiskt analyserade visade det sig att faktisk värderad återkoppling i många fall låg på högst 2 procent av tiden, och i vissa möten inte förekom alls, vilket både illustrerar hur lite återkoppling som faktiskt ges och hur begränsad självinsikten kan vara.

Flera nyare studier visar att positiv, motiverande feedback i genomsnitt har en tydligt gynnsam effekt på efterföljande prestation, medan negativ feedback ofta har begränsad effekt eller ingen effekt alls på prestationen. I vissa fall kan ensidigt negativ kritik till och med vara skadlig, eftersom människor tenderar att undvika situationer, personer eller uppgifter där de riskerar att få kritiska omdömen. I stället för att ändra sitt beteende kan mottagaren dra sig undan för att skydda sin självkänsla.

Studier av teamprestation pekar i samma riktning, men här finns en siffra som behöver hanteras varsamt. Den mest spridda är att högpresterande team har ungefär fem positiva kommentarer för varje korrigering. Den kommer från Losada och Heaphy (2004), och den går inte längre att luta sig mot. Brown, Sokal och Friedman visade 2013 att den matematiska modell som räknade fram kvoten var felaktigt tillämpad, och tidskriften har sedan dess försett artikeln med en så kallad expression of concern, alltså en offentlig anmärkning om att innehållet inte är tillförlitligt.

Riktningen har däremot stöd, om än utan något exakt tal. Fong och kollegor (2019) vägde samman 78 studier. Jämfört med ingen återkoppling alls gjorde negativ återkoppling ingen märkbar skillnad för den inre motivationen. Jämfört med positiv återkoppling sänkte den motivationen tydligt, med en effekt som räknas som liten till medelstor. Samma sammanställning visar också vad som mildrar skadan: att kritiken innehåller en anvisning om hur man kan göra bättre, att den mäts mot ett bestämt kriterium i stället för mot hur andra presterar, att den ges i ett personligt möte i stället för skriftligt, och att den formuleras utan tvingande ord som måste och ska.

Poängen är alltså inte ett exakt förhållande utan en övervikt. Se till att det korrigerande inte sätter tonen i gruppen, och ge fler specifika uppskattande kommentarer än korrigerande.

Forskning visar också att en miljö som är rik på positiv och konstruktiv återkoppling gör människor mer mottagliga även för korrigeringar. När medarbetare upplever att deras styrkor regelbundet blir sedda och namngivna blir enstaka kritiska budskap lättare att ta emot och bearbeta. Omvänt tyder studier på att miljöer där negativ feedback dominerar ofta leder till att personer slår dövörat till, bagatelliserar budskapen eller undviker kontakt med den som ger återkopplingen.

Erfarenhetsnivå verkar samtidigt spela roll för vilken typ av feedback som motiverar mest. I flera experimentella studier har man funnit att noviser i högre grad söker och påverkas av positiv feedback som bekräftar att de är på rätt väg, medan mer erfarna experter oftare efterfrågar tydlig, ibland kritisk feedback för att kunna finjustera sin prestation. I en språkkurs förbättrade till exempel nybörjarelever sig mest när läraren betonade framsteg, medan avancerade elever blev mest motiverade när de fick höra vad som fortfarande saknades för att nå nästa nivå. En praktisk slutsats är att feedback verkar behöva anpassas efter mottagarens kompetensnivå. Den ovane behöver ofta mer uppmuntran och konkret vägledning, medan den erfarne kan ha glädje av mer rak och utmanande återkoppling.

Sammanfattningsvis framträder en relativt tydlig bild. Motiverande positiv feedback är central för att bygga motivation, lärande och trygghet. Korrigerande feedback är också nödvändig, men den behöver ges sparsamt, väl underbyggt och med respekt för mottagarens perspektiv. I praktiken handlar det om att frikostigt berömma det som fungerar, och att ta itu med det som behöver ändras med saklighet och omtanke, så att den negativa feedbacken inte sätter tonen för klimatet.

Korrigerande feedback behövs när beteenden eller resultat inte håller måttet. Forskning visar dock att negativ eller hårt formulerad kritik lätt skapar försvar, skam och undvikande snarare än förändring. För att korrigerande feedback ska leda till lärande krävs ett klimat av psykologisk trygghet. Med psykologisk trygghet menas att medlemmar i en grupp vågar ta risker, ställa frågor och erkänna misstag utan rädsla för att förlora ansiktet.

I trygga team kan medlemmarna ge varandra rak feedback eftersom de litar på att intentionen är att hjälpa, inte att skada. I otrygga team blir även välmenade kommentarer lätt tolkade som attacker. En viktig slutsats från forskningen är därför att feedback inte kan ses isolerat från kultur. Ledare behöver både visa sårbarhet genom att själva be om feedback och konsekvent bemöta misstag som lärandemöjligheter snarare än som personliga misslyckanden.

Det finns många modeller för feedback. De fyller två funktioner. Dels ger de struktur åt den som ska ge återkoppling. Dels gör de det tydligt för mottagaren vad återkopplingen handlar om. Nedan presenteras två modeller. En mer strukturerad jag budskapsmodell och en förenklad vardagsmodell som kan användas när man vill göra det lättare att komma igång.

Jag budskap har sin grund i kommunikationsteori och i metoder som Nonviolent Communication. Tanken är att personen som ger feedback talar utifrån sig själv i stället för att värdera den andra. Ett klassiskt jag budskap består av fyra delar:

• Observation: Vad har jag sett eller hört
• Känsla: Hur påverkas jag känslomässigt
• Konsekvens eller betydelse: Vilken effekt får det för mig, för andra eller för uppgiften
• Önskan eller behov: Vad skulle jag vilja i framtiden

Det kan till exempel formuleras så här i en korrigerande situation: När du kom tio minuter sent till våra två senaste kundmöten (observation) blev jag stressad och orolig (känsla). För mig påverkar det vår trovärdighet gentemot kunden (konsekvens). Jag skulle vilja att du kommer i tid till mötena eller hör av dig i förväg om du blir sen (önskan).

Samma struktur kan användas för motiverande feedback: När du tog initiativ till att hjälpa den nya kollegan med rapporten (observation) blev jag glad och tacksam (känsla). Det gör att jag känner tillit till vårt samarbete och att vi tar hand om varandra i gruppen (konsekvens). Jag vill verkligen uppmuntra dig att fortsätta göra sådana saker (önskan). Fördelarna med jag budskap är att modellen minskar risken för anklagelser och fokuserar på beteenden och effekter. Nackdelen är att den kan upplevas omständlig. Vissa tycker att det blir styltigt att få med alla fyra delar i vardagligt språk. Då kan det vara hjälpsamt att se jag budskap som en fullständig struktur att träna på, men att tillåta sig att förenkla i praktiken.

Modellen kallas på engelska Situation Behavior Impact och förkortas SBI.

En enklare och mycket använd modell består av tre delar som ibland kallas Situation Beteende Effekt. Den liknar så kallade SBI modeller (Situation Behavior Impact) som utvecklats av bland annat Center for Creative Leadership och som används i många internationella ledarskapsprogram:

• Beskriv situationen: När och var skedde beteendet
• Beskriv beteendet: Vad gjorde personen, så konkret som möjligt
• Beskriv effekten: Hur påverkades arbete, andra eller dig själv

Exempel i korrigerande form: I morse på kundmötet (situation) pratade du i fem minuter utan att ge kunden utrymme att ställa frågor (beteende). Jag upplevde att kunden tappade engagemanget och vi fick inte fram vad de egentligen behövde (effekt).

Exempel i motiverande form: På gårdagens avstämning med projektgruppen (situation) sammanfattade du tydligt beslutet och frågade om alla var med (beteende). Det gjorde att alla verkade trygga med vad de skulle göra och mötet kunde avslutas i tid (effekt).

Denna modell kan i sin enklaste form kokas ner till tre meningar. När, vad och vilken effekt. Den som vill kan sedan lägga till en fråga eller en önskan, till exempel hur ser du på det själv eller vad tänker du om att göra på ett annat sätt nästa gång.

En metod som ofta lyfts fram i både militära och civila sammanhang är After Action Review, AAR. AAR är en strukturerad genomgång efter en genomförd aktivitet där man i efterhand stannar upp och ställer ett antal enkla frågor. I gruppform handlar det om att tillsammans besvara frågor som vad var avsikten, vad hände faktiskt, varför blev det som det blev och vad ska vi göra likadant eller annorlunda nästa gång. Med fördel kan samma logik användas som ren egenreflektion, till exempel genom att efter ett möte kort fråga sig själv vad försökte jag åstadkomma, vad blev utfallet, vad bidrog jag med och vad vill jag göra annorlunda nästa gång. En central del i AAR är att deltagarna först formulerar sin egen bild av insatsen innan de tar del av andras iakttagelser. På så sätt aktiveras den egna reflektionen, den inre motivationen och känslan av ägarskap för lärandet. Strukturen skapar dessutom utrymme för både gruppfeedback och individuell återkoppling på ett sätt som ofta upplevs mindre hotfullt, eftersom fokus ligger på gemensam analys och framtida förbättringar snarare än på skuld. Metoden har sitt ursprung i militära förband där man behövde lära snabbt mellan uppdrag, men används i dag i många olika typer av organisationer. AAR kan genomföras både som längre genomgångar efter större insatser och som korta micro AAR efter ett möte eller ett kundbesök, där man på några minuter går igenom samma enkla frågestruktur för att ta vara på lärandet medan det fortfarande är färskt.

Strukturerade modeller som jag budskap har ett tydligt värde i utbildning. De hjälper deltagare att sätta ord på observationer, känslor och konsekvenser. De synliggör också hur lätt vi annars glider över i tolkningar, etikettering och generaliseringar. Samtidigt finns en risk att personer blir så fokuserade på formen att de låter bli att ge feedback om de inte hittar rätt ord. För att sänka tröskeln behövs därför även enkla modeller som Situation Beteende Effekt. De ger en minsta gemensam nämnare som de flesta klarar att använda utan manus. Ett pedagogiskt upplägg kan vara att först träna med full jag budskapsstruktur i övningar där deltagare skriver manus och rollspelar.

Därefter kan samma logik översättas till kortare vardagsformuleringar. I nästa steg kan arbetssätt som After Action Review knyta ihop detta ytterligare, genom att ge en återkommande arena där individer och grupper övar på att beskriva vad som hänt, dra lärdomar och formulera nästa steg med hjälp av en enkel frågestruktur, antingen gemensamt eller som egenreflektion.

Nedan följer en steg för steg guide som kombinerar forskningsbaserade principer med de modeller som beskrivits ovan. Guiden kan användas både för motiverande och korrigerande återkoppling.

Börja med att göra syftet tydligt för dig själv. Vill du förstärka ett beteende som är hjälpsamt. Vill du bidra till att någon justerar ett beteende som skapar problem. Vill du öppna en dialog om hur ni kan samarbeta bättre. Ett tydligt syfte gör det lättare att välja rätt ton och exempel. Fråga gärna dig själv om feedbacken främst gynnar mottagaren, gruppen eller organisationen. Om syftet i första hand är att lätta på dina egna känslor eller att vinna en diskussion kan det vara klokt att vänta.

Feedback landar oftast bäst nära händelsen men i ett sammanhang där personen har möjlighet att ta emot den. Känsliga frågor tas bäst i enskildhet. Motiverande feedback kan ofta ges öppet inför andra, vilket både förstärker beteendet och signalerar vad som värderas i gruppen. Undvik att ge feedback när någon är mycket upprörd, stressad eller pressad av andra åtaganden. Känslor smittar lätt, och om du själv är arg eller irriterad är risken stor att den andra personen går i försvar snarare än in i nyfikenhet. När vi hamnar i ett slags kamp eller flyktläge blir utrymmet för eftertanke, inlärning och nyanserad tolkning begränsat. Om känsloläget är högt hos någon av parterna är det därför ofta klokt att först lugna situationen och återkomma vid ett senare tillfälle.

Inled med en tydlig förankring i när och var du observerat beteendet. Använd konkreta exempel. Undvik ord som alltid eller aldrig. Håll dig till vad du faktiskt sett eller hört. Här kan du använda första delarna av jag budskap eller Situation Beteende Effekt.

Exempel: I går på vårt planeringsmöte när vi diskuterade kundens nya uppdrag lade jag märke till att du pratade merparten av tiden. Genom att vara specifik minskar du risken för diskussion om fakta. Mottagaren kan lättare känna igen situationen och reflektera över den.

Nästa steg är att tydliggöra varför detta spelar roll. Här knyter du an till effekt för uppgift, relation eller känsla. Du kan välja att beskriva din egen upplevelse eller hänvisa till gruppens och kundens perspektiv. Exempel: Jag upplevde att några av kollegorna slutade försöka komma in i samtalet och att vi missade flera idéer. För mig blir det svårare att använda gruppens fulla kompetens. När personer förstår effekten av sitt beteende ökar motivationen att reflektera och eventuellt ändra sig. Det är ofta mer verkningsfullt än rena påståenden om rätt och fel.

Om situationen är relationsmässigt känslig eller har känslomässiga dimensioner kan du välja att även sätta ord på detta. Då lånar du från jag budskap. Fokusera på dina känslor snarare än på antaganden om den andra. Exempel: Jag blev lite nedslagen eftersom jag vill att alla ska känna sig delaktiga och lyssnade på i våra möten. Detta steg är inte alltid nödvändigt, särskilt inte i mer tekniska situationer. Men det kan hjälpa till att fördjupa förståelsen i nära samarbeten.

Feedback blir mest lärande när den följs av dialog. Avsluta därför din beskrivning med en öppen fråga i stället för med en dom. Det kan vara så enkelt som hur ser du själv på det eller vad tänker du när du hör min bild. Här är det viktigt att faktiskt lyssna på svaret. Mottagaren kan ha information du saknar eller en annan tolkning av situationen. I bästa fall blir samtalet ett gemensamt utforskande där ni justerar både beteenden och förväntningar.

Om ni är överens om att något behöver ändras kan ni tillsammans identifiera alternativa beteenden. Fråga gärna vad mottagaren själv ser som möjliga steg. Stöd vid behov med konkreta förslag men undvik att ta över ansvaret fullt ut. Exempel: Skulle det fungera för dig att ibland pausa och fråga vad de andra tänker. Eller att vi inför en runda där alla får ordet. När personen själv formulerar åtgärder ökar sannolikheten att de genomförs. Din roll är att stödja genom att göra hindren och möjligheterna tydliga.

Avsluta samtalet med att tacka för dialogen och sammanfatta vad ni kommit överens om. Om det varit ett känsligt ämne kan du tydliggöra att relationen är fortsatt viktig för dig. Planera gärna en uppföljning. Det behöver inte vara ett stort samtal. Det kan räcka att du senare återkopplar när du ser förändring eller följer upp kort hur personen upplever situationen nu.

För att bli trygg med feedback behöver man öva. Forskning om återkoppling visar att personer som systematiskt tränar på att både ge och ta emot feedback blir mer kompetenta över tid och att detta kan kopplas till bättre prestationer och relationer. Ett praktiskt sätt att träna är att arbeta med manus och trios i utbildningssammanhang. Deltagare kan få i uppgift att skriva ned en verklig situation där de vill ge feedback, formulera den enligt jag budskap eller Situation Beteende Effekt och sedan öva i små grupper. Genom att först pröva i en trygg övningsmiljö sänks tröskeln för att använda samma struktur i vardagen.

Feedback är samtidigt enkelt och svårt. Enkelt eftersom det i grunden handlar om att beskriva vad man sett, hur det påverkar arbetet och vad man önskar framåt. Svårt eftersom det väcker känslor, rör vid makt och identitet och kräver mod från både sändare och mottagare. Forskningen ger några tydliga riktlinjer. Feedback behöver vara konkret, inriktad på beteenden snarare än på personlighet och ges i en kontext av psykologisk trygghet. Motiverande feedback har stor potential att stärka motivation och lärande, särskilt när den är specifik och trovärdig. Korrigerande feedback behövs, men den behöver ges varsamt och med respekt för mottagarens perspektiv.

Strukturer som jag budskap hjälper oss att hålla kurs när vi navigerar i svåra samtal. Enklare modeller som Situation Beteende Effekt gör det möjligt att agera även när tiden är knapp. I praktiken handlar god feedback om att kombinera dessa två. Att ha tillgång till genomtänkta ramar, men samtidigt tillåta sig att uttrycka sig mänskligt och inte perfekt. Simon Elvnäs detaljerade observationsstudier påminner samtidigt om att de flesta ledare grovt överskattar hur mycket återkoppling de ger, vilket understryker behovet av medveten träning, strukturerad observation och konkret beteendeförändring om feedback ska bli mer än en god ambition. After Action Review är ett exempel på en praktisk struktur som gör detta möjligt i vardagen, där både grupper och individer regelbundet får beskriva vad som hänt, ge sig själva feedback först och därefter ta del av andras perspektiv eller leda sin egen reflektion vidare, på ett sätt som stärker både lärande, ansvarstagande och den individuella återkopplingsförmågan.

• Kära ledarskap, Simon Elvnäs och Stefan Söderfjälls bok om vad chefer faktiskt gör, och hur långt det ligger från vad de tror att de gör.
• Tillitsskapande ledarskap, om tilliten som gör att rak återkoppling kan tas emot.
• Att skapa effektiva team, om det gruppklimat där feedback blir möjlig.

Brown, N. J. L., Sokal, A. D., & Friedman, H. L. (2013). The complex dynamics of wishful thinking: The critical positivity ratio. American Psychologist, 68(9), 801–813.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Elvnäs, S. Effektfull: Detaljerade studier av ledarskap, så ökar du effekten av din tid. Volante.

Fong, C. J., Patall, E. A., Vasquez, A. C., & Stautberg, S. (2019). A meta-analysis of negative feedback on intrinsic motivation. Educational Psychology Review, 31(1), 121–162.

Goller, D., & Späth, M. (2024). 'Good job!' The impact of positive and negative feedback on performance. Sports Economics Review, 8, 100045.

Gross, J. J. (2014). Emotion regulation: Conceptual and empirical foundations. Handbook of Emotion Regulation, 2(1), 3–20.

Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254.

London, M. (2014). The power of feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Routledge.

Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740–765. Artikeln är sedan 2014 försedd med en expression of concern och refereras här bara för att kvoten den gav upphov till är så spridd.

Rosenberg, M. B., & Chopra, D. (2015). Nonviolent communication: A language of life. PuddleDancer Press.

Sleiman, A. A., Sigurjonsdottir, S., Elnes, A., Gage, N. A., & Gravina, N. E. (2020). A quantitative review of performance feedback in organizational settings (1998–2018). Journal of Organizational Behavior Management, 40(3–4), 303–332.

Wisniewski, B., Zierer, K., & Hattie, J. (2020). The power of feedback revisited: A meta-analysis of educational feedback research. Frontiers in Psychology, 10, 487662.