Belöningen som gör oss sämre på att tänka

Dan Pink utgår från ljusexperimentet, en klassisk uppgift från psykologen Karl Duncker. Deltagaren får ett ljus, en ask med häftstift och tändstickor, och ska fästa ljuset på väggen så att stearinet inte droppar på bordet. Lösningen kräver att man ser asken som något annat än en behållare.

När deltagare erbjuds pengar för att lösa uppgiften snabbt tar det längre tid, inte kortare. Belöningen smalnar av uppmärksamheten, vilket hjälper när svaret ligger rakt fram och stjälper när det gör det inte.

Pink sammanfattar det som ett glapp: forskningen har vetat det här i decennier, medan arbetslivet fortsätter att bygga på belöningar för uppgifter som allt oftare kräver omdöme och nytänkande. Hans alternativ är tre drivkrafter.

• Autonomi. Att få bestämma över hur, när och med vem arbetet görs.
• Mästerskap. Att bli bättre på något som betyder något.
• Mening. Att arbetet syftar till något större än att uppfylla ett mål.

Det här är ett populärvetenskapligt föredrag och inte en genomgång av forskningsläget. Bilden är mer sammansatt än den låter i talet. Belöningar är inte skadliga i sig, och effekterna beror på uppgiftens karaktär, på hur belöningen är utformad och på om den upplevs som kontroll eller som erkännande. Grundpoängen står sig ändå: den som vill ha kvalitet i tänkandet får sällan det genom att höja bonusen.

För oss som arbetar med lön, mål och prestation är det en nyttig påminnelse om att styrsystem också är en form av ledarskap.

• Vilka av våra uppgifter är algoritmiska, alltså har ett givet arbetssätt, och vilka kräver att någon tänker nytt?
• Var i vår styrning belönar vi fart på uppgifter som egentligen kräver eftertanke?
• Hur mycket autonomi har våra medarbetare i praktiken, inte i policyn?

Läs vidare: Psykologiskt kapital, Utvecklande medarbetarskap och Om feedback.