Boktips · 18 augusti 2026 · 5 min
Ledarskap är bara halva bilden
Vi lägger mycket kraft på att utveckla chefer och betydligt mindre på att beskriva vad som förväntas av medarbetare. Den här boken sätter de två sidorna i samma modell och visar att de förutsätter varandra.
Boken
Utvecklande medarbetarskap: när medarbetarskap och ledarskap samspelar — Gerry Larsson, Ann Zander, Marianne Lönngren och Madelene Malmquist Johansson (2022)
Den här tar jag fram när jag vill få ihop helheten. Enkel, kort och lätt att ta till sig, och den gör medarbetarskapet till något mer än en punkt på en värdegrundslista.
Ledarutveckling är en stor industri. Medarbetarutveckling är det inte. Ändå är det ganska uppenbart att ett ledarskap bara blir till i mötet med hur medarbetarna tar emot det, tolkar det och agerar på egen hand.
Den här boken kommer från samma forskningsmiljö som Ledarskapsmodellen och Utvecklande ledarskap, alltså Försvarshögskolan, och den är byggd på samma sätt. Tanken är enkel: om vi har ett språk för vad ett bra ledarskap innebär borde vi också ha ett språk för vad ett bra medarbetarskap innebär, och de två behöver gå att prata om samtidigt.
Vad den handlar om
Utgångspunkten är att dagens organisationer inte fungerar som de hierarkier de en gång var. Enskilda medarbetare och grupper förväntas i hög grad själva tänka ut, planera och genomföra sitt arbete. Det ställer krav på annat än att göra det man blir tillsagd.
Boken beskriver medarbetarskap som något som utvecklas i samspel med ledarskapet, och den ger praktiska ingångar till hur en arbetsgrupp kan arbeta med sitt eget medarbetarskap: ansvarstagande, initiativ, hur man hanterar det som skaver mellan kollegor, och hur man förhåller sig till uppdraget när chefen inte är i rummet.
Den är kort, drygt hundra sidor, och skriven för att kunna användas i en grupp snarare än att läsas för sig själv.
Varför jag använder den
I många organisationer beskrivs medarbetarskap som en värdering, alltså något man ska vara. Här beskrivs det i stället som beteenden och som ett samspel, vilket gör det möjligt att prata om utan att det blir moraliserande.
Den fungerar också som en påminnelse om något obekvämt för oss som arbetar med ledarutveckling: om vi bara utvecklar cheferna och lämnar gruppen orörd, vem är det då som ska bära förändringen i vardagen?
En fråga att pröva i en arbetsgrupp: vad förväntar vi oss egentligen av varandra, och var har vi aldrig sagt det högt?
Läs vidare: Kunskapen fastnar inte av sig själv om varför ledarutveckling ofta stannar innan den når medarbetarna, Att delegera och Ledarskapsmodellen 2.0.
Köp boken: ny hos Adlibris · begagnad hos Studentapan
Modeller i texten
Gerry Larsson, Josi Lundin och Ann Zander, 2017
Ledarstilarna ovanpå de förutsättningar som gör dem möjliga. Utvecklande, konventionellt och destruktivt ledarskap vilar på vad ledaren bär med sig och vad omgivningen kräver. Modellen används för att den flyttar frågan från vilken stil chefen har till vad som gör en viss stil möjlig.
Medarbetarskap · Ledarskap · Försvarshögskolan
Fler inlägg
Tre meningar. En trioövning i korridorstempo
Den vanligaste orsaken till att återkoppling uteblir är inte att den är svår att säga. Det är att tillfället är för kort. Ett samtal på fyrtio sekunder mellan två möten är den verkliga formen, och den som bara har övat på den skrivna versionen säger oftast ingenting alls.
Manuset. En trioövning om jag-budskapet
De flesta som säger att de inte kan ge återkoppling har inget formuleringsproblem. De har ett problem med vad de vet. Den här övningen skiljer de två åt genom att tvinga fram meningen i skrift, där det syns var tolkningen smugit sig in.
Motivationskartläggningen, fem veckor i tre kolumner
Frågan om vad som motiverar en människa ger nästan alltid ett svar som låter bra. Den här övningen frågar i stället efter något som redan har hänt: vad gjorde du de senaste fem veckorna, och vilket skäl var sant just då. Skälen sorteras i tre kolumner, och poängen ligger i den mellersta.