Chefer gör inte det de tror att de gör

Simon Elvnäs forskade vid KTH på något som låter enkelt men sällan görs: han satte kameran på chefer i deras vanliga arbete. Hundratals ledare filmades i möten och samtal, och beteendena kodades systematiskt. Sedan fick cheferna först skatta vad de själva gjorde, och därefter se sig själva på film.

Det är den ordningen som gör boken intressant. Först bilden av mig själv. Sedan bilden av mig.

Resultaten som beskrivs är slående. Cheferna trodde att omkring 40 procent av deras tid gick till återkoppling till medarbetarna. I filmerna låg motsvarande andel på 0–2 procent. I stället gick den stora delen av taltiden, uppemot 78 procent, till att informera, diskutera och reflektera kring arbetet. Det som medarbetarna själva efterfrågade minst.

Det är värt att säga att siffrorna kommer från Elvnäs eget material och inte från oberoende replikeringar. Läs dem som storleksordningar snarare än som exakta mått. Riktningen är däremot väl förenlig med det vi vet från annan forskning om självskattning: vi är dåliga på att observera oss själva.

Det handlar sällan om ovilja. Det handlar om att vi skattar våra avsikter, inte våra handlingar. Jag minns att jag hade tänkt ge återkoppling, att jag hade viljan att göra det, och att jag i något läge sa något uppmuntrande. Minnet kodar det som "jag ger mycket feedback". Kameran kodar tio sekunder.

Det här är en av de mest robusta iakttagelserna i beteendevetenskapen, och den är obehaglig just därför att den inte går att viljestyra bort. Den som tror sig immun är oftast den som avviker mest.

Elvnäs arbetar i traditionen OBM, organizational behavior management, ett tillämpat område där man utgår från att beteenden styrs av sina konsekvenser. Om ett beteende följs av något förstärkande ökar det i frekvens; uteblir konsekvensen slocknar det. Ledarens viktigaste verktyg blir därmed att uppmärksamma och förstärka rätt beteenden, inte att förklara mer.

Min egen reaktion är dubbel, och jag gissar att den delas av fler: det är fascinerande att se gapet, och samtidigt en tanke man helst skjuter ifrån sig. Vill jag verkligen se mig själv leda ett möte, efter att jag först har skattat hur bra jag är på det?

Erfarenheten från ledarutveckling är att just den obekvämheten är där lärandet finns. Det som gör film och strukturerad observation kraftfullt är att de tar bort tolkningsutrymmet. Samtidigt ställer det krav på ramarna: den som ska titta på sig själv behöver veta att materialet är hens eget, att syftet är utveckling och inte bedömning, och att det finns någon som sitter med i granskningen. Utan de ramarna blir det inte lärande, bara skam.

Samma logik gäller självskattningsinstrument. Ett personlighetstest mäter min bild av mig själv, inte mitt beteende sett utifrån. Det är därför både tolkningen av Big Five och all återkoppling vinner på att kompletteras med observationer och andras perspektiv.

• Fråga efter beteendet, inte efter avsikten. Inte "är jag en ledare som ger feedback", utan "vad sa jag, till vem, om vilket beteende, och när?"
• Räkna om du kan. En enkel loggning av en veckas möten säger mer än en självskattning.
• Mindre förklarande, mer uppmärksammande. Många chefer informerar när de tror att de leder.
• Använd konkret återkoppling. Om hur den kan byggas skriver jag i Om feedback.
• Delegering är samma sak i praktiken. Att lämna över ansvar utan att följa upp beteendet är att lämna över risken. Mer i Att delegera.

Boken är kort, konkret och lätt att läsa. Som forskningsrapport håller den inte, och den gör inte anspråk på det heller. Men som spegel har den satt sig i mig. Det jag inte har landat i är hur en chef ska kunna se sitt eget beteende utan att någon annan filmar det.

Köp boken: ny hos Adlibris · begagnad hos Studentapan