Boktips · 19 augusti 2026 · 6 min
Medarbetarskapet som det andra kugghjulet
En kort och praktisk handbok om medarbetarskap, skriven av kollegor. Grundbilden är att ledarskap och medarbetarskap är två kugghjul som var för sig snurrar i tomma luften.
Boken
Att vara en utvecklande medarbetare: en praktisk handbok om att ändra beteenden i arbetet — Christian Behrens och Jan Behrens (2026)
Skriven av kollegor jag tycker om, och jag är nyfiken. Bilden av ledarskap och medarbetarskap som två kugghjul säger något jag ofta försöker få sagt: att den ena halvan sällan diskuteras lika noga som den andra. Läst har jag den inte, den är alldeles ny.
Det här är en ny bok, skriven av kollegor jag tycker om. Jag har inte läst den än, och det är värt att veta när man läser vad jag skriver här.
Bilden som fastnade
Författarna beskriver ledarskap och medarbetarskap som två kugghjul. Var för sig snurrar de i tomma luften. Tillsammans sätter de arbetsplatsen i rörelse.
Det är en enkel bild, kanske för enkel, men den pekar på något jag ofta går och funderar över. Vi lägger stora resurser på att utveckla den ena halvan. Ledarprogram, chefsstöd, ledarutvärderingar. Den andra halvan får sällan samma omsorg, trots att den är betydligt större räknat i antal människor.
Vad boken verkar innehålla
Fyra delar, som rör sig från den enskilda personen via samarbetet i gruppen till vad det ger organisationen. Tonvikten ligger enligt beskrivningen på övningar och tillämpning snarare än på teori, vilket rimmar med undertiteln om att ändra beteenden i arbetet.
Sista delen presenterar något som kallas Utvecklande team, ett verktyg för en arbetsgrupp att skatta och samtala om hur den fungerar tillsammans. Hur det förhåller sig till instrument som IMGD-skattningen och Five Behaviors vet jag inte, men det är en av de saker jag är nyfiken på.
Boken är kort, 104 sidor, vilket antagligen är ett medvetet val i den här genren.
Det jag hoppas hitta
Att ändra beteenden i arbetet är svårare än vad litteraturen brukar antyda. Den forskning jag läst senast om saken, om varför kunskap från ett program inte fastnar av sig själv, pekar på att det avgörande sker i vardagen efteråt och inte under själva utbildningen. En handbok som tar övningar på allvar har åtminstone chansen att hamna rätt i det.
Jag är också nyfiken på om den vågar säga något om när medarbetarskapet inte kan bära. Det finns lägen där problemet inte går att lägga hos medarbetaren, och där kravet på att vara utvecklande blir ännu en börda. Om boken tar upp det vet jag inte.
Vad jag inte kan säga
Ingenting om innehållets kvalitet. Att jag känner författarna gör det extra viktigt att säga rakt ut att detta bygger på förlagets beskrivning och inte på läsning.
BoD, 2026, 104 sidor.
Köp boken: ny hos Bokus · begagnad hos Studentapan
medarbetarskap · beteendeförändring · team · praktisk handbok
Fler inlägg
Tre meningar. En trioövning i korridorstempo
Den vanligaste orsaken till att återkoppling uteblir är inte att den är svår att säga. Det är att tillfället är för kort. Ett samtal på fyrtio sekunder mellan två möten är den verkliga formen, och den som bara har övat på den skrivna versionen säger oftast ingenting alls.
Manuset. En trioövning om jag-budskapet
De flesta som säger att de inte kan ge återkoppling har inget formuleringsproblem. De har ett problem med vad de vet. Den här övningen skiljer de två åt genom att tvinga fram meningen i skrift, där det syns var tolkningen smugit sig in.
Motivationskartläggningen, fem veckor i tre kolumner
Frågan om vad som motiverar en människa ger nästan alltid ett svar som låter bra. Den här övningen frågar i stället efter något som redan har hänt: vad gjorde du de senaste fem veckorna, och vilket skäl var sant just då. Skälen sorteras i tre kolumner, och poängen ligger i den mellersta.