Kunskapen fastnar inte av sig själv

Den som ansvarar för ett ledarprogram känner igen känslan. Kursdagarna är bra. Utvärderingarna är fina. Ett halvår senare är det svårt att säga vad som egentligen förändrades.

Facktermen för glappet är transfer, alltså i vilken grad det som lärs in i en utbildningssituation omsätts i handling i arbetet. Transfer är ett gammalt problem i utbildningsforskningen och ett nästan outforskat problem när det gäller just ledarutveckling, av det enkla skälet att experiment på chefer är dyra och svåra att genomföra.

Under 2024 kom två danska studier som båda gör detta. De är intressanta var för sig och ännu mer intressanta tillsammans, eftersom de besvarar olika delar av samma fråga.

Den första studien, publicerad i International Public Management Journal, är ett fältexperiment med 226 danska offentliga chefer och 4 442 av deras medarbetare.

Utgångspunkten är ett antagande som är värt att lägga märke till. Författarna utgår inte från att chefen saknar kunskap efter kursen. De utgår från att kunskapen finns men konkurreras ut. En chef som återvänder till en full inkorg har begränsad uppmärksamhet att fördela, och det nya beteendet förlorar mot det gamla varje gång de tävlar om den.

Lösningen de prövar hämtas från beteendevetenskaplig beslutsforskning och kallas valarkitektur, alltså att förändra sammanhanget kring ett val i stället för att försöka övertyga den som väljer. Konkret kombinerade de klassrumsträning med små påminnelser som kom just när de behövdes, riktade mot en enda sak: att chefen faktiskt genomförde målinriktade utvecklingssamtal med sina medarbetare.

Resultatet blev att medarbetarna efteråt beskrev sina chefer som mer transformativa i sitt ledarskap. Det viktiga i upplägget är att utfallet mättes hos medarbetarna och inte hos deltagarna själva. En chef som just har gått en kurs skattar gärna sitt eget ledarskap högre oavsett vad som har hänt, och sådana självskattningar hör till de svagaste belägg vi har.

Analysen pekar dessutom ut samtalen som mekanismen. Det var inte påminnelserna i sig som gjorde skillnaden, utan att påminnelserna fick samtalen att bli av. Vill man läsa mer om vad som sker i själva samtalet finns Lathund för coacher och Om feedback.

Den andra studien, publicerad i The American Review of Public Administration, är en randomiserad kontrollerad studie. 122 chefer från 68 organisatoriska enheter i dansk sjukvård lottades till antingen ett tio månader långt teambaserat ledarutvecklingsprogram eller en kontrollgrupp. Programmet handlade om att skapa och upprätthålla gemensam riktning, samordning och engagemang tvärs över organisationsgränser.

Underlaget är ovanligt rikt: enkäter till de deltagande cheferna, till mer än 3 000 underställda chefer och medarbetare, samt 32 intervjuer före och efter.

Resultatet var positivt på flera mått. Relationell samordning, strukturella samordningsmekanismer och den samlade samarbetskvaliteten förbättrades. Men här kommer den mening som gör studien värd att läsa: effekterna syntes hos de deltagande cheferna och hos första linjens chefer, medan de inte var statistiskt säkerställda hos medarbetarna i frontlinjen.

Det finns minst två tolkningar, och studien kan inte avgöra vilken som stämmer.

Den första är att förändringen är verklig men behöver längre tid för att nå hela vägen ut. Tio månader är kort tid för att ändra hur samordning upplevs tre nivåer ned i organisationen.

Den andra är obekvämare. En del av effekten kan vara en förändring i hur cheferna själva ser på saken snarare än i vad som faktiskt sker. Att första linjens chefer också rapporterar förbättring talar emot den tolkningen, eftersom de inte deltog. Men de befinner sig samtidigt närmare programmet och dess språkbruk än vad frontlinjen gör.

Oavsett vilket är mönstret värt att ta på allvar. Effekten tunnas ut för varje organisatoriskt steg den ska passera. Det är inget argument mot ledarutveckling, men väl mot att lova saker om medarbetarnas vardag när det man har mätt är chefernas upplevelse. Boktipset Kära ledarskap berör samma sak från ett annat håll, nämligen avståndet mellan vad chefer tror att de gör och vad de gör.

Den första visar att efterspelet går att utforma. Den andra visar att effekten avtar med avståndet. Läser man dem ihop blir slutsatsen att ett program bör byggas baklänges: börja i det beteende som ska förändras i vardagen, arbeta bakåt mot vad som behöver hända mellan kurstillfällena, och lägg innehållet sist.

Tre praktiska följder, som förvisso är mina och inte studiernas.

Välj ett beteende, inte tio. Den danska studien satsade allt på utvecklingssamtalen. Ett program som ska förändra femton saker samtidigt konkurrerar med sig självt om samma begränsade uppmärksamhet.

Bygg in stödet i tiden efter, inte som en uppföljningsdag utan som något som kommer när beteendet ska utföras. Att delegera eller att hålla ett samtal är inget man behöver läsa om i efterhand, utan något man behöver påminnas om i det ögonblick det ska göras.

Mät hos dem som leds. Går utvärderingen bara till deltagarna vet man vad de tyckte om dagarna, inte vad som hände sedan.

Båda studierna är genomförda i dansk offentlig sektor, ett sammanhang med hög tillit, platta strukturer och ett relativt enhetligt chefsuppdrag. Hur väl resultaten låter sig överföras till en privat koncern med tio bolag är en öppen fråga.

Inget av programmen mäter dessutom effekter längre fram än ungefär ett år, och ingen av studierna säger något om vad som händer med de chefer som inte förändrar sig. Utfallsmåtten är i huvudsak upplevelsebaserade, alltså hur ledarskapet uppfattas, inte vad det ger i verksamheten. Sambandet mellan transformativt ledarskap och faktiska resultat är svagare och rörigare än retoriken brukar antyda.

Ändå är det här det mest hoppfulla jag har läst på området på länge, av ett enkelt skäl. Det flyttar frågan från vad ett program ska innehålla till vad som ska hända veckorna efter, och det är en fråga vi faktiskt kan göra något åt.

Om du fick välja ett enda beteende som ditt nästa ledarprogram skulle förändra, vilket skulle det bli?