Zombieledarskap: åtta idéer som vägrar dö

En zombieidé är en föreställning som har prövats, motbevisats och ändå fortsätter att gå omkring. Uttrycket har använts i andra fält tidigare, bland annat inom nationalekonomin. År 2024 flyttade Alexander Haslam, Mats Alvesson och Stephen Reicher in det i ledarskapsforskningen, i en översiktsartikel i The Leadership Quarterly.

Texten har fått fäste snabbt. Citeringarna ökar år för år, från 16 under publiceringsåret till 37 året därpå och lika många redan under första halvan av innevarande år. Det är ovanligt för en artikel som inte innehåller några nya data.

Det är värt att veta innan man läser. Artikeln är en argumenterande översikt, inte en metaanalys. Den räknar inte fram några effektstorlekar. I stället gör den något annat: den samlar ihop åtta påståenden som lever kvar i ledarskapsspråket, visar att de saknar det stöd de utger sig för att ha och frågar varför de överlever ändå.

Författarkonstellationen säger något om ansatsen. Haslam och Reicher är socialpsykologer med bakgrund i forskning om grupper och identitet. Alvesson är organisationsforskare vid Lunds universitet och har i decennier skrivit kritiskt om just den här sortens idéer. Det är en styrka, eftersom de behärskar materialet. Det är också en risk, eftersom läsaren bör fråga sig om slutsatsen fanns redan innan undersökningen började.

Författarna kallar dem axiom, alltså antaganden som behandlas som självklara och därför sällan prövas. Nedan återges de i min översättning, med en kort notering om vad forskningen brukar visa i stället.

1. Ledare har särskilda egenskaper som skiljer dem från alla andra. Problemet är inte att egenskaper saknar betydelse, utan att listan aldrig tar slut. Nästan varje positiv mänsklig egenskap har någon gång kopplats till effektivt ledarskap, vilket snarare tyder på att sambandet är svagt än att det är starkt.

2. Ledarskap utövas bara av den som formellt har utsetts. I praktiken utövas mycket ledarskap av personer utan mandat. Forskningen om delat ledarskap visar att grupper där ledarskapet fördelas kan prestera väl, och att den formella chefen sällan förlorar på det.

3. Organisationens öde avgörs av ledaren. Effekten finns, men den är mindre än berättelsen om den. Medarbetare påverkas dessutom mer av sin närmaste chef än av den högsta ledningen, vilket sällan är det som premieras i lönesättning och uppmärksamhet.

4. Ledarskap fungerar likadant oavsett sammanhang. Sammanhanget är inte brus. Det är ofta själva förklaringen. Samma beteende fungerar olika i olika uppgifter, kulturer och skeden.

5. Ledarskap är i grunden något gott. Här ligger kanske den mest kostsamma zombien. Att ledarskap också kan vara destruktivt är väl belagt, och den passiva formen är både vanligare och svårare att upptäcka än den aktiva. Se boktipset om destruktivt ledarskap och Destrudo-L.

6. Bra ledarskap går att känna igen när man ser det. Det vi känner igen är till stor del våra egna förväntningar. Bedömningar av ledarskap säger ofta mer om betraktarens föreställningar än om det beteende som bedöms.

7. Ledarskap är något ovanligt och upphöjt. Att göra ledarskap exotiskt skapar avstånd, och avståndet försvårar just det som faktiskt fungerar, nämligen att lyssna och att företräda gruppens intressen.

8. Människor klarar sig inte utan ledare. Grupper kan organisera sig, fördela ansvar och lösa uppgifter utan någon utpekad ledare. Att påstå motsatsen är en förutsättning för att kunna sälja lösningen.

Det som binder samman de åtta är enligt författarna en och samma tankefigur: att ledarskap kan reduceras till ledaren. De som leds blir passiva mottagare, gruppen blir en kuliss, och det som sker mellan människor faller ur analysen.

Ur den tankefiguren följer det författarna beskriver som en ledarskapsfälla. Framgången tillskrivs ledaren, ledaren börjar tro på beskrivningen, avståndet till gruppen ökar, och därmed minskar just den lyhördhet som gjorde framgången möjlig. Hybris framstår i den läsningen inte som ett karaktärsfel utan som en förutsägbar följd av hur vi berättar om ledarskap.

Zombieidéer lever inte vidare för att de stämmer, utan för att de är användbara. De smickrar dem som redan har makt, de motiverar löneskillnader och de erbjuder trygghet i en värld som känns oöverskådlig. Om någon annan har kontrollen behöver inte jag ha den.

De bärs också upp av en apparat. Författarna talar om ett ledarskapsindustriellt komplex av konsulter, böcker, kurser, mätverktyg och forskare som är skickliga på att säga det uppdragsgivaren vill höra. Det är värt att notera att den som arbetar med ledarutveckling, och det gör jag, sitter mitt i den apparaten. Kritiken går inte att lägga någon annanstans.

Den påstår inte att ledarskap saknar betydelse, och inte heller att all ledarutveckling är slöseri. Invändningen gäller ledarcentreringen, alltså att förlägga hela förklaringen till en enda person. Författarnas eget alternativ är att betrakta ledarskap som en grupprocess, där ledaren snarare företräder gruppens identitet än står över den.

Var i vår chefsförsörjning bygger vi på hjältenarrativ, alltså på berättelsen om den enskilda personen som vände utvecklingen? Vilka av våra urvalskriterier är egenskapslistor som lovar mer än de kan hålla? Mäter vi ledarskap hos ledaren eller hos dem som leds? Och vem får berätta om framgången efteråt?

Att den övertygar betyder inte att den är bevisad. En argumenterande översikt kan välja sina exempel. Den som vill använda kritiken bör göra det artikeln själv efterlyser, alltså pröva påståendena mot sina egna erfarenheter och data i stället för att byta ut en självklarhet mot en annan. Det är samma invändning som jag har fastnat i tidigare, senast kring Schibboleteffekten: risken att bli alltför säker just för att något är forskningsbaserat.

Om åtta idéer skulle behöva begravas i svensk ledarutveckling, vilka skulle du välja?