Ledningsgruppen: samspelet väger tyngre än sammansättningen

Det finns en föreställning som är svår att rubba, nämligen att en ledningsgrupp blir bra om man bara sätter ihop den rätt. Rätt funktioner runt bordet, tillräcklig mångfald, rätt blandning av erfarenhet. Föreställningen har ett akademiskt hem i det som kallas upper echelons theory, alltså tanken att en organisation i hög grad speglar sin högsta lednings egenskaper. Teorin formulerades av Hambrick och Mason 1984 och har hållit förvånansvärt bra. Men de senaste årens forskning har börjat precisera var den håller och var den inte gör det.

I slutet av 2024 publicerades en metaanalys av ledningsgruppers egenskaper i Journal of Product Innovation Management. En metaanalys är en studie av studier: man samlar resultaten från många enskilda undersökningar och räknar fram vad de säger tillsammans, i stället för att förlita sig på en i taget. Här ingick 57 primärstudier.

Resultatet är obekvämt. Tre egenskaper som ofta diskuteras vid rekrytering, nämligen mångfald, hur länge gruppen har suttit tillsammans och generellt humankapital (utbildning och allmän chefserfarenhet), hade begränsad eller ingen effekt på organisationens förmåga till förnyelse. Det som hade effekt var i stället transformativt ledarskap i gruppen, gruppens storlek och det som författarna kallar entreprenöriellt humankapital, alltså konkret erfarenhet av att bygga och driva något nytt.

Att storleken hamnar bland det som spelar roll är värt att stanna vid. Det finns en egen litteratur om gruppstorlek och effektivitet, och den pekar sällan mot att fler är bättre.

Ett viktigt förbehåll: allt detta modererades av hur stort handlingsutrymme cheferna faktiskt hade. Där ledningen har lite att säga till om spelar sammansättningen mindre roll, helt enkelt för att gruppen inte kan omsätta den i beslut. Resultatet är lätt att förbise, men det säger något väsentligt om hur meningslöst det kan vara att utveckla en ledningsgrupp som saknar mandat. Frågan om gruppen över huvud taget behöver vara en grupp finns utvecklad i boktipset om To team or not to team.

Om mångfald i sig inte förklarar så mycket, vad gör då det? En metaanalys av 96 studier från 2002 till 2022 behandlar det som på engelska kallas faultlines, på svenska närmast brottlinjer. En brottlinje uppstår när flera olikheter sammanfaller och delar gruppen i undergrupper. Om samtliga äldre män också är de som kommer från produktion, medan samtliga yngre kvinnor kommer från stab, då finns en brottlinje. Samma grad av mångfald kan alltså vara antingen utspridd eller staplad, och det är staplingen som skadar.

Mekanismen som studien identifierar består av två steg. Brottlinjen leder till att undergrupper faktiskt bildas. Undergrupperna sänker kvaliteten i gruppens samspel. Först därefter sjunker prestationen.

Två detaljer är värda att stanna vid. Den första är att tiden verkar åt olika håll beroende på vad brottlinjen vilar på. Ytliga brottlinjer, alltså sådana som bygger på synliga kännetecken som ålder eller kön, tonar bort när gruppen har umgåtts länge. Djupa brottlinjer, som bygger på värderingar och sätt att tänka, förstärks i stället med tiden. Att låta en ledningsgrupp sitta ihop längre är alltså ingen lösning. Ibland är det motsatsen.

Den andra detaljen: ytliga brottlinjer som rör uppgiften, till exempel att gruppen är tydligt uppdelad efter funktion, hade en gynnsam inverkan på samspelet. Olikhet i vad man kan är inte detsamma som olikhet i vem man är.

En vanlig invändning mot att arbeta med samspelet är att det tar tid, och att tid är det ledningsgrupper har minst av. Här finns ett fynd som rubbar den bilden. En fältstudie i European Management Review undersökte behavioral integration, ett begrepp från Hambrick som beskriver hur intensivt en ledningsgrupp faktiskt samverkar: hur mycket information som delas, i vilken utsträckning besluten fattas gemensamt och hur mycket samarbetsbeteende som finns i gruppen.

Antagandet har länge varit att hög integration ger bättre beslut men tar längre tid. Studien visar i stället att den driver båda, alltså både beslutshastighet och beslutskvalitet, med osäkerheten i beslutssituationen som gränsvillkor. Grupper som verkligen delar information behöver färre varv.

Den fjärde tråden gäller vad som händer när medlemmarna i en grupp börjar ta ledarskap. En förregistrerad longitudinell studie i Journal of Business and Psychology följde 169 team och deras chefer vid tre tillfällen. Att en studie är förregistrerad betyder att hypoteserna låstes innan data samlades in, vilket gör det svårare att i efterhand leta fram mönster som egentligen är slump.

Fyndet: när gruppen tar delat ledarskap uppfattar chefen det inte som ett hot utan som en investering. Chefens tillit till gruppen ökar, och chefen ger i sin tur mer utrymme. Sambandet gick också åt andra hållet, alltså en ömsesidig spiral snarare än ett nollsummespel. Den teoretiska ramen finns hos van Knippenberg, Pearce och van Ginkel, som menar att formellt och delat ledarskap utvecklas tillsammans över tid.

Om de fyra trådarna hänger ihop pekar de mot att den vanligaste frågan, alltså vilka som ska sitta i gruppen, är mindre avgörande än tre andra. Har gruppen verkligen mandat att besluta i det den samlas kring? Sammanfaller olikheterna så att de staplas till undergrupper, eller ligger de utspridda? Och delar gruppen information tillräckligt brett för att slippa gå varv efter varv i samma fråga?

Det får också konsekvenser för hur en ledningsgrupp utvecklas. Att arbeta med relationerna innan gruppen har enats om sin uppgift riskerar att lägga tid på ytan medan brottlinjerna ligger kvar i djupet. Det påminner om varför de tidiga faserna i grupputveckling brukar beskrivas som de svåraste att hoppa över. Två boktips som går djupare i hantverket är Ledningsgruppen och En liten bok om ledningsgrupper.

Underlaget är ojämnt. Metaanalyserna vilar till stor del på tvärsnittsstudier och registerdata, en betydande andel på kinesiska börsnoterade bolag, och sambanden är korrelationella. Det finns nästan inga kontrollerade interventionsstudier av just ledningsgruppsutveckling. Vi vet därför mer om vad som samvarierar med en fungerande ledningsgrupp än om vad som gör en dysfunktionell grupp fungerande. Studien om delat ledarskap är ett undantag i metodkvalitet, men den undersöker arbetsgrupper i allmänhet och inte ledningsgrupper.

Det som återstår är alltså inget facit, utan en förskjutning av frågan. Från vilka som sitter där, till vad som sker mellan dem.

Vill du sätta ord på var din egen grupp står finns IMGD-skattningen och Five Behaviors bland testerna.