Tillit går att bygga. Att reparera den är något helt annat

Det finns en asymmetri i tillit som jag tror att många chefer upptäcker för sent. Att bygga tillit från en låg nivå går att göra systematiskt, med tid och konsekvent uppträdande. Att återställa en hög tillit som en gång brustit är däremot något helt annat. Forskningen pekar mot att det är betydligt svårare, ibland omöjligt.

Det är en av huvudpoängerna i Maria Fors Brandebos bok Tillitsskapande ledarskap. Fors Brandebo är filosofie doktor i psykologi och docent vid Försvarshögskolan, där hon undervisar i ledarskap under påfrestande förhållanden. Hon är i övrigt mest känd för sin forskning om destruktivt ledarskap, och det märks. Hon skriver om tillitens frånvaro med en skärpa som saknas i mycket av den litteratur som bara hyllar tillit som ett gott värde.

Fors Brandebo definierar tillit som positiva förväntningar på varandra. Tillit uppstår när medarbetaren har rimliga skäl att förvänta sig att chefen har kompetensen att göra sitt jobb, handlar med integritet och bryr sig genuint om medarbetarens situation.

Det ligger nära den modell som dominerar internationell tillitsforskning, ofta kallad ABI-modellen efter Mayer, Davis och Schoorman (1995). Den delar upp tillit i tre bedömningsgrunder:

• Förmåga (ability): kan du det du ska?
• Välvilja (benevolence): vill du mig väl?
• Integritet (integrity): står du för det du säger?

Uppdelningen är mer praktisk än den låter. En chef som märker att tilliten sviktar behöver veta vilken av de tre som brustit, eftersom åtgärderna skiljer sig helt åt. Bristande förmåga går att åtgärda med kompetens och stöd. Bristande integritet gör det inte.

Något som är lätt att glömma: tillit innebär alltid sårbarhet. Att lita på någon är att acceptera att man kan bli sviken. Det är därför tillit aldrig går att beordra fram, hur tydligt värdeordet än står på väggen.

Fors Brandebo vänder på en vanlig chefstolkning som jag tror att många av oss har gjort oss skyldiga till. Medarbetare som inte säger något på möten, som drar sig undan det sociala och som slutar invända, uttrycker sällan att de är nöjda. De uttrycker att tilliten saknas.

Slutstationen för obehandlad misstro är, enligt henne, sjukskrivning eller uppsägning. Det gör tystnad till något man behöver undersöka snarare än något man kan luta sig tillbaka i.

Relationen är ömsesidig och självförstärkande. När chefen visar förtroende presterar medarbetaren oftast bättre, vilket i sin tur ger chefen skäl att visa mer förtroende. Delegering lyfts fram som den mest konkreta handlingen i sammanhanget. Att lämna ifrån sig en uppgift är en handling som säger "jag tror att du klarar det här", och den väger tyngre än ord om det.

Effekten syns också i team. Metaanalyser visar att tillit inom teamet hänger ihop med teamets prestation, särskilt när arbetet kräver att medlemmarna är beroende av varandra.

Här går Fors Brandebo emot strömmen. Alltför hög tillit riskerar att glida över i grupptänkande, det fenomen där en sammansvetsad grupp slutar pröva sina egna antaganden för att bevara samstämmigheten. Resultatet blir okritisk följsamhet och att ingen längre ställer de obekväma frågorna. Hon förordar att man behåller ett visst mått av försiktighet och ifrågasättande.

Det här tycker jag är viktigt att reflektera över. Det finns en tendens i ledarskapslitteraturen att behandla tillit som ett värde som bara kan bli för lågt, aldrig för högt. Att en forskare med hennes bakgrund väljer att nyansera det gör boken mer användbar, inte mindre.

Boken landar i tio principer för tillitsskapande ledarskap. Flera av dem känns igen: var tydlig med ömsesidiga förväntningar, var synlig, lyssna aktivt, delegera, var rättvis i beslut, skapa ett klimat där det är tillåtet att klaga. Fors Brandebo återkommer särskilt till tiden, att faktiskt avsätta tid för relationerna, som den vanligaste bristen.

Men den princip jag fastnade mest för är en annan: hantera underprestation snabbt. Att låta någon underprestera utan konsekvens uppfattas ofta av chefen själv som snällhet. Gruppen läser det annorlunda. Den läser det som svaghet eller orättvisa, och chefen betalar i förlorad tillit hos alla de andra.

Hennes poäng om att för mycket tillit ger grupptänkande verkar krocka med Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet, där just tryggheten sägs vara det som möjliggör ifrågasättande.

Är det två motstridiga påståenden, eller talar de om olika saker? Min gissning är att skiljelinjen går mellan tillit till chefen och trygghet i gruppen, alltså att vertikal tillit kan tysta medan horisontell trygghet öppnar. Men jag har inte landat i vad det betyder i praktiken. Det finns också forskning som problematiserar psykologisk trygghet och pekar på att den inte alltid är entydigt positiv, vilket gör frågan mer öppen än jag först trodde. Om du har tänkt kring det vill jag gärna höra hur du ser på det.

Chefer och ledare, deltagare i ledarutvecklingsprogram, HR-funktioner, organisationskonsulter och studenter. Boken är skriven för att fungera både som kurslitteratur och praktikerbok, med teori varvat med fallbeskrivningar och reflektionsfrågor.

Att den är skriven på svenska och för svenskt arbetsliv gör den ovanligt användbar i chefsprogram, där engelskspråkiga metaanalyser ofta är svårsålda.

Studentlitteratur, 2021. 207 sidor. ISBN 9789144138848. Den här texten bygger på förlagets beskrivning, Försvarshögskolans presentation av boken och intervjuer med författaren, inte på en genomläsning av hela boken.

Köp boken: ny hos Adlibris · begagnad hos Studentapan