Att inte veta bäst är en kompetens

Nyfikenhet är ett fint ord. Det är också ett ord som lite för ofta används som beskrivning av en person, ungefär som hårfärg. Antingen är man nyfiken eller så är man inte.

Peder Söderlind gör något annat med det. Han behandlar nyfikenhet som något en organisation kan arbeta med, med förutsättningar som går att skapa och förstöra. Det är skillnaden mellan att hoppas på nyfikna medarbetare och att bygga ett ställe där nyfikenhet överlever.

Ingen ledare vet vad som kommer. Det låter självklart men får konsekvenser för hur man leder. Om jag inte vet, så är min viktigaste uppgift inte att tala om för andra vad de ska göra, utan att undersöka tillsammans med dem.

Söderlind beskriver det som en utforskande roll, och han är ganska tydlig med att den står i motsats till expertrollen. Det är en obekväm position för många chefer, eftersom vi ofta har blivit chefer just genom att vara den som visste.

För mig är det här bokens kärna, och det är också därför jag tycker om den. Att ödmjukt vara nyfiken på vad som händer med människor, grupper, företag och sin omgivning är inte en trevlig egenskap. Det är ett arbetssätt, och det är sannolikt det som avgör hur väl vi möter framtiden.

Överoptimering. När allt är trimmat för effektivitet finns inget utrymme kvar att pröva något i. Luft i systemet ser ut som slöseri i ett kalkylark, men är förutsättningen för experiment.

Verklighetsförvrängning. När något går fel förklarar vi det med yttre omständigheter i stället för att erkänna att vi inte visste tillräckligt. Det är bekvämt och det är mänskligt, men det gör att vi aldrig kommer åt kunskapsluckan.

Det andra hindret känns igen från Edmondsons forskning. Utan psykologisk trygghet blir det för dyrt att säga "jag vet inte", och då spelar det ingen roll hur mycket vi pratar om nyfikenhet.

Begreppet som gett boken dess titel är edgeworkers, alltså de medarbetare som befinner sig i utkanten av det organisationen redan kan. De ställer ofta obekväma frågor och uppfattas därför ibland som besvärliga.

Söderlinds poäng är att de ska letas upp och stöttas medvetet, inte tolereras motvilligt. Det är en konkret sak att göra på måndag: vem i din organisation ställer de där frågorna, och vad händer med den personen i dag?

Jag tänker samtidigt att här finns en balansfråga. En organisation bestående enbart av edgeworkers skulle aldrig få något levererat. Boken erkänner det också, genom att tala om balansen mellan det gamla och det nya snarare än om att ersätta det ena med det andra.

Rådet att fråga i stället för att instruera är detsamma som Elvnäs och Söderfjäll ger för att tydliggöra. Två olika böcker, samma slutsats från olika håll.

Motsatsen är också värd att notera. Chefen som alltid vet bäst och som avfärdar frågor återfinns i Destrudo-L under faktorn arrogant och orättvis. Nyfikenhet är alltså inte bara en utvecklingsfråga utan också en arbetsmiljöfråga.

Och om nyfikenhet ska leda till förändring är det värt att veta vad förändringsberedskap består av, och att motstånd delvis är en stabil individuell egenskap. Nyfikenhet fördelar sig inte jämnt i en grupp, och det är ingen brist hos någon.

Ledare, chefer, HR och förändringsledare, och den som försöker orientera sig i en arbetsmarknad som rör sig. Boken bygger på forskning om nyfikenhet och på intervjuer med forskare, företagsledare och författare.

Den gör ett ord som riskerade att bli en klyscha till något man faktiskt kan arbeta med.

Surikat Förlag, 2025. 225 sidor. ISBN 9789153138358.

Köp boken: ny hos Adlibris