Tretton frågor som mynnar i en deklaration, inte en checklista

Det cirkulerar en lista med tretton frågor som en ledningsgrupp kan ställa till sig själv. Den är enkel, nästan för enkel, och det är antagligen därför den fungerar. Den talar inte om vad som är rätt. Den tvingar gruppen att svara.

Listan har en historia som förklarar varför frågorna ser ut som de gör, och den ändrade hur jag läser dem.

Peter Drucker formulerade fem frågor som han menade att varje organisation behöver ställa sig: vilket är vårt uppdrag, vilka är våra kunder, vad värdesätter de, vilka resultat skapar vi, och hur ser vår plan ut.

Stefan Söderfjäll gör i En liten bok om ledningsgrupper om dem till fem frågor som handlar om ledningsgruppen själv. Fyra av dem ligger mycket nära listans fyra första. Den femte lyder: hur ska vi konkret agera för att tillgodose intressenternas önskemål?

Den tretton frågor långa varianten är inspirerad av Söderfjäll snarare än hämtad ur honom. Hur nära går inte att avgöra utifrån texterna, men mönstret är påfallande. Söderfjäll skriver att hans femte fråga rymmer hur beslut fattas, hur mötesstrukturen ser ut, vilka spelregler som gäller, vem som ansvarar för vad, och hur man agerar som medlem utanför mötet. Det är just de områden som listans nio sista frågor täcker.

Oavsett hur släktskapet uppstod är listan inte tretton fristående infall. Den är fyra frågor om varför gruppen finns, och nio om hur den arbetar. Den ordningen är i sig ett påstående.

1. 01Varför finns denna ledningsgrupp egentligen?
2. 02För vem eller vilka finns denna ledningsgrupp primärt?
3. 03Vad önskar var och en av dessa intressenter av denna ledningsgrupp?
4. 04På vilka sätt kan vi veta att vi tillgodosett intressenternas önskemål?
5. 05Hur strukturerar vi våra möten för att säkerställa strategiskt fokus?
6. 06Hur kan vi förbättra vår beslutsprocess för att säkerställa bättre ägarskap och engagemang?
7. 07Hur vill vi fördela tiden under våra ledningsgruppsmöten?
8. 08Vilka förväntningar har vi på varandra?
9. 09Vilka spelregler behöver vi för att skapa ett effektivt samarbetsklimat?
10. 10Hur hanterar vi konflikter och oenigheter på ett konstruktivt sätt?
11. 11Hur säkerställer vi att gruppen regelbundet reflekterar och utvecklas?
12. 12Vilken roll fyller varje medlem, och hur kan vi klargöra rollerna ytterligare?
13. 13Hur kan vi bättre samordna vårt arbete med övriga delar av organisationen?

De fyra första är de obekvämaste och kommer först av en anledning. En ledningsgrupp som inte kan svara på vem den finns till för får svårt med allt som följer.

Söderfjäll ger två råd som är lätta att missa. Det första: svara utifrån ett önskat läge, inte utifrån hur det fungerar idag. Annars beskriver gruppen sin nuvarande vana och kallar den uppdrag. Det andra: intressenterna finns både utanför gruppen, som ägare, styrelse och medarbetare, och inuti den. Gruppens egna medlemmar har berättigade förväntningar på stöd och samarbetsklimat.

Fråga fyra är den som brukar tysta ett rum. Att beskriva sitt syfte går alltid. Att beskriva hur man skulle märka att man lyckats är svårare. Söderfjäll föreslår konkreta indikatorer, och några av dem är obekvämt mätbara:

• Hur lång tid det tar innan ett beslut nått alla berörda så att de kan redogöra för vad beslutet är, varför det fattats och vad det innebär.
• Hur stor andel av organisationens medarbetare som kan redogöra för ledningsgruppens uppdrag.
• Hur snabbt medarbetare upplever att de får återkoppling på något de lyft till gruppen.
• Andel möten där alla läst materialet i förväg.
• Hur många punkter på mötet som klarar fyra krav: ligger i linje med uppdraget, kräver samarbete av de flesta, hanteras bättre här än någon annanstans, och skapar motivation i gruppen.

Det finns en fråga som ligger före alla tretton och som listan inte ställer: behöver detta över huvud taget vara en grupp? Ibland är svaret nej, och då gör man mer skada än nytta genom att teambygga. Det är hela poängen med Frågan i titeln är den viktiga.

Mötesstruktur, beslutsprocess och tidsfördelning låter administrativt. Det är här forskningen har mest att säga.

Den vanliga invändningen mot att arbeta med hur gruppen fattar beslut är att det tar tid. En fältstudie i European Management Review undersökte behavioral integration, alltså hur intensivt en ledningsgrupp faktiskt samverkar: hur mycket information som delas, i vilken utsträckning beslut fattas gemensamt, och hur mycket samarbetsbeteende som finns. Antagandet har varit att hög integration ger bättre men långsammare beslut. Studien fann att den driver båda, alltså både hastighet och kvalitet. Grupper som verkligen delar information behöver färre varv.

Fråga sju är listans mest konkreta. Att räkna efter hur mötestiden faktiskt fördelar sig mellan information, avstämning och gemensamt tänkande brukar överraska.

Här ligger listans tyngdpunkt, och ordningen är klok. Förväntningar och spelregler kommer före konflikthantering, vilket stämmer med hur de tidiga faserna i grupputveckling brukar beskrivas.

Söderfjäll refererar forskning på teambuilding som prövat fyra teman: gemensamma mål, klargjorda roller och ansvar, gemensam problemlösning, och samtal om relationerna inklusive spelregler. Samtliga har gynnsamma effekter, men de två första är starkast. Det är värt att lägga på minnet, eftersom det ofta är de sista två som får tiden på en teamdag.

Om fråga tio är det värt att veta att åtskillnaden mellan saklig och personlig oenighet är en av de mest robusta insikterna i gruppforskningen, se De Wits metaanalys. Den som vill ha metod snarare än genomsnitt hittar den i Thomas Jordans handbok.

En risk som Söderfjäll lyfter hör hemma här. Grupper tror ofta att de har samsyn när de inte har det, och den falska enigheten är farlig just för att den är omedveten. Tror man sig vara överens finns inget skäl att prata vidare, och skillnaderna kommer först upp när besluten ska genomföras. Då märks de i form av att medlemmarna berättar olika saker för sina medarbetare.

En besläktad sak: att en grupp är olik är inte i sig ett problem. Det som skadar är när olikheterna staplas på varandra så att gruppen delar upp sig i läger, se Brottlinjer.

Fråga tolv handlar om vilken roll var och en fyller. I materialet står ordet ledningsgruppshatten som en påminnelse: sitter jag här som företrädare för min egen funktion, eller som medlem i en grupp som ansvarar för helheten? De flesta ledningsgrupper svarar det senare och gör det första.

En metaanalys av 57 studier talar för att den frågan är viktigare än sammansättningen. Mångfald, hur länge gruppen suttit tillsammans och generell chefserfarenhet hade begränsad eller ingen effekt, medan sättet gruppen arbetar på hade det. Mer om det i Ledningsgruppen: samspelet väger tyngre än sammansättningen.

Fråga tretton, om samordningen utåt, glöms oftast. Ett danskt randomiserat experiment prövade tio månaders teambaserad ledarutveckling inriktad just på samordning över organisationsgränser. Effekten syntes hos cheferna och hos första linjens chefer, men inte längre ut. Det säger något om hur långt en ledningsgrupps arbete når av egen kraft.

After Action Review nämns i fråga elva. Det kommer från militär praktik och är en kort strukturerad genomgång efter en aktivitet, byggd på fyra frågor: vad skulle hända, vad hände, varför blev det skillnad, och vad tar vi med oss. Poängen är att den görs regelbundet och snabbt. En studie i Administrative Science Quarterly fann dock att olika former av lärande kan störa varandra när de sker i samma arbetspass. Att lägga reflektionen sist på ett långt beslutsmöte kan alltså vara sämre än att ge den ett eget tillfälle.

Ledningsgruppshatten är ingen forskningsterm utan en bild, och en bra sådan. Ingen av dem finns hos Söderfjäll, de har tillkommit på vägen.

Det här är den del som oftast faller bort när en lista sprids vidare, och den är kanske den viktigaste.

Söderfjäll beskriver inte frågorna som en checklista att beta av på ett möte. Han beskriver dem som underlag för en ledningsgruppsdeklaration. Gruppen samlas en dag eller två, arbetar sig igenom frågorna, och någon får i uppgift att skriva ner svaren till ett sammanhängande dokument som alla ska kunna ställa sig bakom.

Sedan kommer det som gör skillnaden. Deklarationen ska nötas in tills vem som helst i gruppen kan redogöra för den om hon väcks mitt i natten. Söderfjäll är uttrycklig med att det inte är ett skämt. Alldeles för många relevanta samtal blir verkningslösa ord av just det skälet, att de aldrig fastnade någonstans. Han föreslår läxförhör, repetition som första punkt på varje möte, och att medlemmarna presenterar den för varandra.

Själv skulle jag ta ett block per tillfälle, eftersom tretton frågor på ett möte blir en enkät och inte ett samtal. Jag skulle börja med block ett även om gruppen tycker att den redan vet svaret, för just den övertygelsen brukar vara skäl nog. Och jag skulle låta var och en skriva sitt svar innan någon säger något högt, annars formar den först talande allas svar.

Den är inte validerad. Det finns ingen studie som visar att en ledningsgrupp som besvarar dessa tretton frågor fungerar bättre än en som inte gör det, och kontrollerade interventionsstudier av ledningsgruppsutveckling saknas nästan helt.

Den säger heller ingenting om mandat. En grupp kan svara utmärkt på alla tretton frågor och ändå sakna befogenhet att besluta i det den samlas kring, och då spelar svaren mindre roll.

Värdet ligger antagligen inte i svaren utan i att frågorna ställs högt och att alla hör vad de andra svarar. Skillnaderna som då blir synliga är själva utbytet.

Om du bara fick ställa en av de tretton till din egen ledningsgrupp, vilken skulle du välja, och varför just den?

Listan kommer från ett material framtaget inom Milega, inspirerat av Stefan Söderfjälls En liten bok om ledningsgrupper (Umeå 2019). Texten finns också som formgiven PDF i kunskapsbanken.